Die Entwicklung von Marktplattformen (Marketplaces)

• Marketplaces und das Aggregator-Modell haben sich in den vergangenen Jahrzehnten als eine der stärksten Geschäftsstrukturen etabliert, und mit dem Beginn des KI-Zeitalters wird ihre Zukunft nun neu definiert
• An den Fällen Uber und Waymo wird deutlich, dass die Verbindung von Angebot und Nachfrage automatisiert und integriert wird und dass sich die „Aufmerksamkeit“ der Kunden von der Plattform zum Agenten (KI) verlagert
• Marketplaces verfügen weiterhin über einen wirtschaftlichen Burggraben, stehen jedoch entlang von drei Achsen unter Druck: Kommodifizierung, Wettbewerb mit geschlossenen Systemen und der Verlust des Kundenzugangs
• Insbesondere wenn die „Aufmerksamkeit“ der Kunden in die Hände von KI-Agenten übergeht, droht bestehenden Plattformen ein erheblicher Verlust an Profitabilität und Dominanz

Die Evolution von Marketplaces

• Kürzlich habe ich während einer Uber-Fahrt eine Statistik gesehen, wonach Waymo in San Francisco einen Marktanteil von 25 % im Ride-Sharing-Markt erreicht hat
• Dadurch kam ich ganz natürlich ins Nachdenken darüber, welchen Einfluss Waymo auf Uber hat
• Die grundlegende Frage: Wie sieht die Zukunft von Aggregatoren aus?
  • Die erfolgreichsten Unternehmen der vergangenen 30 Jahre folgten größtenteils dem Aggregator-Modell
    • Sie bieten einen Service, der Informationen (Angebot) bündelt, Aufmerksamkeit (Nachfrage) konzentriert und beide Elemente miteinander verbindet
  • Aber wie verändert sich dieses Modell nun in einer Zeit, in der sich das Zentrum der Aufmerksamkeit in Richtung KI verschiebt?

Ziel dieses Artikels: Analyse von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft der Marketplaces

• Es ist notwendig zu verstehen, welche Faktoren in den vergangenen 20 Jahren den Erfolg dieser Unternehmen angetrieben haben
• Dafür konzentriert sich die Analyse auf den repräsentativsten Aggregator-Typ, den Marketplace
• Warum der aktuelle Zeitpunkt besonders interessant ist, um Marketplaces zu untersuchen:
  • Frage zur Nachfrage: Wem gehört die Aufmerksamkeit in einer agentenbasierten Welt? (z. B. wenn ChatGPT ein Hotel bucht)
  • Frage zum Angebot: Was passiert, wenn das Angebot automatisiert wird? (z. B. Waymo vs Uber)
  • Frage zur Ökonomie: Können Marketplaces tatsächlich die erhofften Erträge aus Marktdominanz realisieren?

Aufbau des Artikels

• Die Geschichte der Marketplaces
• Die Ökonomie und das Geschäftsmodell von Marketplaces
• Das ökonomische Modell von Marketplaces in der Spätphase wie Uber
• Mögliche Zukunftsszenarien für Marketplaces

1. Die Geschichte der Marketplaces und das Timing technologischer Wellen

• Die Entwicklung antiker Märkte

  • Physische Märkte begannen vor Tausenden von Jahren als Mittel zum Austausch von Ressourcen (z. B. 1 Pfund Getreide ↔ 1 Pfund Fleisch)
  • Mit der Zeit wuchsen die Märkte, und die Zahl der Käufer und Verkäufer nahm zu
  • Wichtige Beobachtung: Je größer der Markt, desto stärker kann sich Arbeit spezialisieren → höhere Produktivität
  • Das Wachstum war jedoch durch physische Grenzen wie Raum, Sicherheit und Geografie beschränkt
  • Adam Smith erklärte dies mit dem Konzept der „Arbeitsteilung (Division of Labour)“

• Die ersten digitalen Marketplaces

  • Das Internet war die erste technologische Innovation, die digitale Marketplaces ermöglichte
  • Es bot die Möglichkeit, Informationen zu verknüpfen und zu aggregieren
  • Zentrales Konzept: Geschäftsinnovation spiegelt die Technologie wider, die sie ermöglicht
  • 1995 brachte Pierre Omidyar AuctionWeb auf den Markt, den Vorläufer von eBay
    • eBay wuchs zu einem Marketplace heran, der auf ehrliche und transparente Transaktionen abzielte
    • Innerhalb von zwei Jahren wurden allein mit Beanie Babies 500 Millionen US-Dollar umgesetzt
    • Später wurden dort sogar Autos, Jets und Yachten verkauft, und das Unternehmen übernahm PayPal, Skype und StubHub
  • Im Jahr 2000 startete Amazon den 3rd party Marketplace
  • Im selben Zeitraum entstanden auch OTAs (Online-Reisebüros) wie Expedia (1996) und Priceline (1997)
    • Sie verbanden leere Flug- und Hotelkapazitäten mit der Nachfrage im Internet
    • Indem ungenutztes Angebot mit Nachfrage verbunden wurde, entstand wirtschaftlicher Wert
    • Dies wurde als „money out of nowhere“ beschrieben
  • Das Internet beseitigte physische Beschränkungen und bot damit eine Struktur, in der sich „Winner-takes-all“-Märkte leicht herausbilden konnten

• Die zweite Welle digitaler Marketplaces: Cloud und Mobile

  • Das Aufkommen von Cloud und Mobile löste die zweite Innovationswelle aus
  • Da Marketplaces Winner-takes-all-Märkte sind, ist Timing entscheidend
    • Das Unternehmen, das das Nachfrage-Angebots-Flywheel zuerst in Gang setzt, gewinnt
  • Wichtige technologische Ereignisse:
    1. 2005: Veröffentlichung der Google Maps API
    2. 2006: Amazon startet AWS
    3. 2007: Apple stellt das iPhone vor und öffnet das App-Ökosystem
  • Diese Kombination ermöglichte eine Phase, in der neue Apps entwickelt, verteilt und funktional erweitert werden konnten
  • 2008: Gründung von Airbnb (damals Airbedandbreakfast)
    • Jeff Bezos’ Ankündigung von AWS beeinflusste die Gründer stark
    • Durch die Vernetzung ungenutzten Wohnraums entstand ein transaktionsbasierter Markt, der auf Vertrauen beruhte
    • Der zuvor riskante und kleinteilige Kurzzeitvermietungsmarkt wurde in einen vertrauensbasierten Massenmarkt verwandelt
  • 2009: Gründung von Uber → sofortige Bereitstellung von Transport
    • Das Unternehmen wuchs über den traditionellen Taximarkt hinaus
  • 2013: Gründung von DoorDash → machte Essenslieferungen massentauglich
    • Erfolgsfaktoren von DoorDash: die breite Verbreitung von Smartphones
      1. Normale Verbraucher gewöhnten sich an Online-Bestellungen
      2. Lieferfahrer konnten mit ihren eigenen Geräten leicht am Netzwerk teilnehmen
      3. Restaurants erhielten die Voraussetzungen, Online-Bestellungen anzunehmen

• Zusammenfassung der Erfolgsformel von Marketplaces

  • 1. Je größer der Markt, desto stärker die Arbeitsspezialisierung und desto höher die Produktivität → größer ist besser
  • 2. In digitalen Umgebungen entstehen aufgrund fehlender Beschränkungen ganz natürlich Winner-takes-all-Strukturen
  • 3. Wer das Nachfrage-Angebots-Flywheel am schnellsten dreht, dominiert den Markt → Kapital ist der entscheidende Hebel
  • Airbnb: sammelte als privates Unternehmen mehr als 6 Milliarden US-Dollar ein
  • Uber: rund 20 Milliarden US-Dollar
  • Lyft: rund 5 Milliarden US-Dollar
  • DoorDash: rund 3 Milliarden US-Dollar
    → Letztlich entscheidet die Finanzkraft, wer lange genug durchhält, um Marktführer zu werden

2. Die ökonomische Struktur von Marketplaces

• Das Grundprinzip von Marketplaces

  • Das Grundkonzept ist einfach: verteilte Nachfrager und Anbieter verbinden und einen Teil des Transaktionsvolumens als Gebühr einbehalten
  • Häufige Kritik: Marketplaces seien ein Commodity-Geschäft ohne Differenzierung, bei dem Kostenwettbewerb der einzige Unterscheidungsfaktor sei
  • → Deshalb werden die folgenden Fragen wichtig:
    • 1. Warum sind Marketplaces ein attraktives Geschäftsmodell?
    • 2. Welche Faktoren machen einen bestimmten Marketplace attraktiver?
    • 3. Wie lässt sich ein Marketplace skalieren, wenn er auf das richtige Problem angewendet wird?

• Warum sind Marketplaces ein attraktives Geschäft?

  • Die Erklärung des Investors Nick Sleep ist hier zentral:
    • Die besten Unternehmen besitzen drei Merkmale:
      • enorme Marktgröße (offering size)
      • hohe Eintrittsbarrieren (offering longevity)
      • geringe Kapitalausgaben (offering free cash flow)
  • Viele denken dabei an Amazon, aber das Beispiel von Nick Sleep war eBay
    • Ein auktionsbasierter Marketplace konzentriert sich naturgemäß auf eine einzige Plattform
    • Die Kunden tragen selbst die für den Handel nötigen Assets (PC, Internet usw.)
    • Für die Expansion sind kaum zusätzliche Assets nötig → die Wachstumskosten sind sehr niedrig

• Faktoren, die den wirtschaftlichen Burggraben (Moat) von Marketplaces schaffen

  • Umsatz = gesamtes Transaktionsvolumen × Take Rate
    • Die Take Rate ist der Anteil einer Transaktion, den die Plattform einbehält
    • Die Umsatzstruktur wird durch die Wettbewerbsfähigkeit bestimmt, wobei folgende Faktoren Einfluss haben:

  • Konzentration von Angebot und Nachfrage

    • Je stärker Angebot und Nachfrage fragmentiert sind, desto geringer ist die Verhandlungsmacht der einzelnen Teilnehmer
    • Die Plattform kann Anbietern echten Zusatzumsatz liefern
    • Je fragmentierter der Markt, desto größer ist der Wert eines Marketplaces

  • Verhältnis von Transaktionshöhe und Gebühr

    • Je größer der Transaktionsbetrag, desto niedriger ist in der Regel die Gebührenquote
      • Beispiel: Bei Immobiliengeschäften ist die Gebührenbelastung so hoch, dass keine Kreditkartenzahlung verwendet wird

  • Existenz von Substitute

    • Je weniger Wettbewerber es gibt, desto größer ist die Pricing Power bei Gebühren
      • Wettbewerber sind nicht nur alternative Marketplaces, sondern auch Wege, den Marketplace gar nicht erst zu nutzen

  • Wertschöpfung durch Zusatzservices

    • Airbnb hat den Markt durch den Faktor Vertrauen (trust) erweitert und sich differenziert
      • Dadurch wurde der Markteintritt für spätere Wettbewerber schwieriger
    • Weitere Zusatzservices: Zahlung, Qualitätszertifizierung, Versicherung, Betrugsprävention usw.
      • Diese Services sind schwer nachzuahmen und erhöhen die Wechselkosten (switching cost)

• Wie kann ein Marketplace skaliert werden?

  • Die Wettbewerbsfähigkeit eines Marketplaces entsteht durch Scale
  • Der Schlüssel zur Expansion ist die Lösung des „Henne-oder-Ei“-Problems
    • Es braucht Nachfrager, damit Anbieter kommen, und Anbieter, damit Nachfrager kommen

  • Typische Schritte einer Skalierungsstrategie

    • 1. Den Marketplace zunächst auf eine bestimmte Nutzergruppe fokussieren und begrenzt starten
      • Beispiel: Uber begann in San Francisco
    • 2. Danach Angebot und Nachfrage schrittweise gleichzeitig ausweiten
    • 3. Es gibt keine geheime Spezialstrategie
      • Es braucht jahrelange konsequente Umsetzung, und möglichst viel Kapital einzuwerben ist faktisch der einzige „Cheat Code“

3. Die ökonomische Struktur von Marketplaces in der Spätphase

• Monetarisierung nach dem Erringen von Marktdominanz

  • Bisher wurden die ökonomische Struktur, die Eignung und die Skalierungsstrategie von Marketplaces betrachtet
  • Die Kernannahme: Der Grund für die Aufnahme enormer Kapitalmengen ist letztlich der Glaube, nach der Marktbeherrschung Erträge realisieren zu können
  • Uber und Lyft zeigen dieses Modell als repräsentative Beispiele spätphasiger Marketplaces

• Zinseszinseffekt von Netzwerkeffekten

  • Je mehr Nutzer eine Plattform hat, desto besser wird die Servicequalität und desto schneller die Verbindung von Angebot und Nachfrage → kompoundierende Netzwerkeffekte entstehen
  • Dieser Effekt verstärkt sich mit zunehmender Größe der Plattform

• Vergleich der Take Rate: Uber vs Lyft

  • Die Gebührenquote von Lyft lag im letzten Quartal bei 37 %
  • Die Mobility-Take-Rate von Uber liegt bei 30,3 % (mit Uber Eats noch niedriger)
  • Trotzdem hat Uber einen höheren Unternehmenswert

• Marktanteil und Pricing Power

  • Mit wachsendem Marktanteil steigt auch die Pricing Power
  • Das führt letztlich zu höheren Margen und größerer Profitabilität

• Wie sich die ökonomische Struktur im Unternehmenswert widerspiegelt

  • Mit wachsender Größe und Marktanteil steigt auch der Unternehmenswert
  • Plattformen, die den Markt dominieren, erhalten hohe Bewertungen

• Wichtige Schlussfolgerung

  • Aber nicht jeder Marketplace folgt diesem Pfad
  • Tatsächlich gibt es nur sehr wenige Marketplaces, die ein solches Erfolgsmuster realisiert haben
    → Daraus ergibt sich ganz natürlich die nächste Frage: Welche Zukunft erwartet Marketplaces von jetzt an?

4. Wie sieht die Zukunft von Aggregatoren aus?

• Ziel des Artikels noch einmal zusammengefasst

  • Dieser Text bietet bislang einen grundlegenden Überblick über Struktur und ökonomisches Modell von Marketplaces
  • Er soll einen Denkrahmen dafür liefern, welche Zukunft sich daraus ergeben könnte
  • Da jedoch Angebot und Nachfrage bei jedem Marketplace einzigartig sind, gibt es keine einzig richtige Antwort, sondern Interpretationsspielraum

• Drei mögliche Zukunftsszenarien für Marketplaces

  • 1. Anhaltendes Wachstum und steigende Erträge
  • 2. Schwächere Profitabilität durch Kommodifizierung
  • 3. Unterlegenheit im Wettbewerb mit geschlossenen Systemen

• Szenario 1: Träges Wachstum und Zinseszins bei den Erträgen

  • Netzwerkzentrierte Marketplaces steigern ihre Profitabilität weiter über ihren bestehenden Burggraben (moat)
  • Nach Marktsättigung wachsen sie entsprechend der allgemeinen Marktwachstumsrate weiter
  • Beispiel: Airbnb ist wegen seiner starken Marke schwer anzugreifen
    Amazon verfügt über ein so starkes Distributionsnetzwerk, dass es schwer einzuholen ist
  • Solche Marketplaces verfügen über Skaleneffekte und Pricing Power, und ihre Profitabilität verbessert sich weiter

• Szenario 2: Kommodifizierte Marketplaces

  • Zentrale Kritik: Plattformen, die nur Nachfrage aggregieren, aber kein differenziertes Angebot haben, können ihre Erträge nur schwer verteidigen
  • Ein einzigartiges Angebot wie bei Airbnb aufzubauen, ist sehr schwierig
  • Dennoch sind Booking und Expedia Beispiele für Erfolg ohne einzigartiges Angebot
    • Sie geben jeweils 31 % bzw. 50 % ihres Umsatzes für Google-Werbung aus
    • Trotzdem erzielen sie hohe Gewinne
  • Fazit: Selbst bei Kommodifizierung lässt sich Profitabilität durch Marketing- und Markenstrategien erhalten

• Szenario 3: Wettbewerb mit geschlossenen Systemen

  • Das spannendste Szenario: eine Welt, in der das Angebot selbst automatisiert wird

  • Ein Closed-Loop-System bedeutet, dass ein Unternehmen das Angebot direkt selbst bereitstellt

    • Beispiel: Waymo betreibt die Fahrzeuge selbst und bietet den Nutzern den Service direkt an

  • In homogenen Märkten sind für Kunden vor allem niedrige Preise und ein konsistentes Erlebnis entscheidend

    • Dass Waymo in San Francisco 25 % Marktanteil erreicht hat, ist angesichts der sehr guten Experience kein Zufall

  • Aber Uber ist noch nicht erledigt

    • Vorteil des Marketplace-Modells: schnelle Skalierbarkeit
    • Vorteil geschlossener Systeme: Kontrolle über die User Experience

    → Die beiden Modelle stehen im Kern im Konflikt, ersetzen sich aber nicht vollständig

  • Grenzen beim Design des Angebots: Spitzennachfrage vs Durchschnittsnachfrage

    • Waymo kann die Zahl seiner Fahrzeuge nicht einfach auf Nachfragespitzen ausrichten (bei Taxis ist es ähnlich)
    • Beispiel New York City: 13.000 Taxis gegenüber 100.000 Ride-Sharing-Fahrzeugen

  • Das optimale Modell: eine hybride Struktur

    • Das Kernangebot wird von einem geschlossenen System abgedeckt, während ein flexibler Marketplace Nachfrageschwankungen auffängt
    • Beispiel: Kooperationen von Uber und Waymo in Austin und Atlanta
      → Für Nutzer können so hochwertige Experience und Skalierbarkeit zugleich geboten werden

• Die offene Frage: Wem fällt der ökonomische Wert zu?

  • In dieser hybriden Welt: Wer erhält den größten Teil des Werts?
  • Wem gehört innerhalb des Stacks der am besten verteidigbare Bereich?
  • Durch welche Struktur werden die Erträge letztlich verteilt?
  • Das ähnelt der Debatte Google vs ChatGPT
    • Welches Modell gewinnt, lässt sich noch nicht sicher sagen,
    • aber eines ist klar: Das bestehende Geschäftsmodell von Google wird dadurch nicht besser

Die letzte Frage: Wem gehört die Aufmerksamkeit der Nutzer?

• Wandel beim Besitz der Kundenbeziehung

  • Ben Thompson erklärte 2015 in Airbnb and the Internet Revolution, dass Airbnb und die Sharing Economy Vertrauen zur Ware gemacht hätten
    • Dadurch sei ein neues Geschäftsmodell möglich geworden, das auf Ressourcenaggregation + Management der Kundenbeziehung beruht
  • Aber was passiert mit diesem Modell, wenn man die Kundenbeziehung nicht mehr direkt steuert?

• Beispiel: Wenn ChatGPT ein Hotel bucht

  • Wenn ein Nutzer ChatGPT bittet, ein Hotel zu buchen:
    • ChatGPT führt die Buchung automatisch über eine native Integrations-API von Expedia oder Booking.com aus
    • Informationen über die Übernachtungspräferenzen des Nutzers sammeln sich innerhalb von ChatGPT an
    • Direktbesuche bei OTAs (Online Travel Agencies) werden mit der Zeit immer seltener
      → Diese Veränderung hat klar negative Auswirkungen auf das bisherige Geschäftsmodell der OTAs

• Grundsätzliche Herausforderung für das OTA-Modell

  • OTAs haben bislang Erträge erzielt, indem sie die Kundenerfahrung und -beziehung direkt steuerten
  • Wenn jedoch eine KI-basierte Schnittstelle den Kundenzugang übernimmt, dann
    • versinken Investitionen in Marke, UX und Marketing unter der Oberfläche
    • und die Plattform läuft Gefahr, nur noch ein „Funktionsanbieter“ zu sein

• Die tatsächliche Quelle dieser Idee

  • Diese Überlegung ist nicht bloße Fantasie, sondern basiert auf realen Fällen
    • Gespräche zwischen DoorDash und OpenAI behandeln dieses Problem als konkrete Frage

• Ein wichtiger Zweitrundeneffekt von KI

  • Wo, von wem und wie die Aufmerksamkeit der Nutzer verwaltet wird, ist der zentrale Wettbewerbspunkt für die Marketplaces der Zukunft
  • KI könnte den Kundenzugang von Plattformen übernehmen

  „Eine mittelmäßige Antwort auf eine gute Frage ist wichtiger als eine großartige Antwort auf eine gewöhnliche Frage.“

  • Auf diese Frage gibt es noch keine klare Antwort
  • Doch der Wandel beim Besitz der Kundenbeziehung im KI-Zeitalter könnte einer der Faktoren mit dem größten Einfluss auf Marketplaces sein