- Entgegen der verbreiteten Annahme, dass Märkte Ineffizienzen automatisch beseitigen, können offensichtliche Ineffizienzen bei Konsumgütern, B2B-Software, Logistik und organisatorischen Entscheidungen lange bestehen bleiben
- Für Verbraucher ist es schwierig, die tatsächliche Qualität von Produkten und Dienstleistungen zu beurteilen; auch Experten, Marken und Preise sind nicht immer verlässlich, sodass Marketing und PR die Wahl leicht dominieren können
- Auch beim Unternehmenskauf kann entgegen der Erwartung „buy vs. build“ der Fall eintreten, dass Produkte führender Anbieter konstruktionsbedingt nicht funktionieren oder Supportverträge langsam und teuer sind, sodass Internalisierung sinnvoller ist
- Wenn externen Diensten schwer zu vertrauen ist, müssen Unternehmen selbst Bereiche außerhalb ihrer Kernkompetenzen übernehmen, etwa Lieferung, Halbleiterverarbeitung, EDA-Tools oder Infrastruktur-Software; für kleine Firmen entsteht dadurch eine große Produktivitätslast
- Wegen Informationsasymmetrie, geringem Vertrauen und kultureller Trägheit ist der Druck, Produkte tatsächlich zu verbessern, schwach; ohne seltene Beispiele wie Kyle Kingsburys Jepsen oder Volvo kann Marketing Vorrang vor Korrektheit und Sicherheit haben
Warum der Markt gute Produkte nicht automatisch auswählt
- Die Auslegung der Effizienzmarkthypothese nach dem Motto „Der Markt erzwingt Effizienz, daher können Unternehmen mit großen Ineffizienzen nicht überleben“ kollidiert mit zahlreichen realen Beispielen
- Die Ineffizienz des Arbeitsmarkts für technische Fachkräfte hielt über Jahrzehnte an; selbst wenn einige Unternehmen falsch bepreiste Arbeitskraft nutzten, erzeugten sie nicht genug Nachfrage, um die Preise insgesamt zu verändern
- Auf Kapitalmärkten kann man falsch bepreiste Vermögenswerte kaufen oder über Derivate nutzen und auf Gewinn hoffen; Qualitätsfehler bei Konsumgütern oder Dienstleistungen lassen sich dagegen meist nicht unmittelbar in Geld verwandeln
- In Produkt- und Dienstleistungsmärkten fehlt oft ein klarer Mechanismus, mit dem jemand, der eine Ineffizienz entdeckt, sie beseitigen und sofort monetarisieren kann
Für einzelne Verbraucher ist Qualität schwer zu erkennen
- Wer Dienstleistungen wie Hausreparaturen oder Buchhaltung beauftragt und das Ergebnis anschließend selbst prüft, findet häufig gravierende Fehler
- Laien können im Voraus schwer beurteilen, wer schlecht arbeiten wird; auch die Strategie, einen teuren Anbieter zu wählen, garantiert keine Qualität
- Es gab Fälle, in denen eine große Marken-Wirtschaftsprüfungsgesellschaft mehr Geld kostete, aber eine höhere Fehlerquote hatte als ein kleiner lokaler Buchhalter
- Gute Buchhalter sind im Allgemeinen bis zu einem gewissen Grad teuer, aber sie verlangen typischerweise nicht die höchsten Gebühren; unter teuren Buchhaltern sind gute nur eine Minderheit
- Wenn Verbraucher nicht über genügend Informationen verfügen, ist es schwer, nicht nur gute Produkte, sondern selbst „halbwegs brauchbare Produkte“ zu unterscheiden
- Zwei Wellen des Wechsels vom iPhone zu Android werden als durch PR-Fehler von Apple ausgelöst beschrieben: Menschen hielten das iPhone in bestimmten Aspekten für schlecht, obwohl es in Wirklichkeit besser als Android war
- Einige Nutzer bekamen dadurch am Ende Android-Geräte, die besser zu ihnen passten; das war jedoch eher ein Ausgleich für den früheren Fehler, wegen Apples PR ein iPhone genutzt zu haben
- Wenn Produktauswahl hauptsächlich durch Marketing und PR erfolgt und gute Informationen fehlen, ist schwer anzunehmen, dass bessere oder strikt überlegene Produkte zwangsläufig gewinnen
Experten und Marken sind auch nicht immer die Antwort
- Weil Qualitätsbeurteilung schwierig ist, wird oft empfohlen, Experten oder qualifizierte Personen zu fragen; doch auch dieser Ansatz kann scheitern
- Jemand, der wegen des Lärms einer Fensterklimaanlage nicht schlafen konnte, fragte einen Freund, der mit Klimaanlagen zu tun hatte, ob moderne Produkte eine Verbesserung bringen könnten, und erhielt die Antwort: „Klimaanlagen sind im Grunde alle gleich“
- Vergleicht man tatsächlich Konsumgüter mit Motoren, zeigt sich, dass das Engineering für leisere Geräte bei gleicher Leistung und ähnlichen Kosten besser geworden ist
- Nach dem Kauf einer leiseren neuen Klimaanlage verschwanden die Schlafprobleme; weil die beratende Person in diesem Bereich arbeitete, wurde ihr vertraut und das Problem länger ertragen
- Wenn man genug Fachwissen hätte, um den Rat zu überprüfen, hätte man ihn ursprünglich nicht gebraucht; Abhängigkeit von Experten löst das Problem der Informationsasymmetrie daher nicht vollständig
Der Markt für Unternehmenskäufe ist dünner und undurchsichtiger
- Unternehmensmärkte haben weniger Produkte als Verbrauchermärkte, und Preise sind oft intransparent im Stil von „Kontaktieren Sie uns“, was die Probleme verschärfen kann
- Entgegen dem Rat, sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren und den Rest auszulagern, können selbst mittelgroße Technologieunternehmen internes Fachwissen in Bereichen wie Kernels benötigen
- In Fällen, in denen Kernel-Kompetenz über Berater oder Supportverträge ausgelagert wurde, waren die Ergebnisse schlechter als mit einem dedizierten Engineer
- Ein Problem, das ein guter Engineer in wenigen Tagen lösen kann, wird über einen Supportvertrag möglicherweise über Wochen oder Monate nicht zufriedenstellend gelöst
- Große Supportverträge können teurer als Engineers sein und zugleich schlechteren Service bieten
- Wave-CTO Ben Kuhn sah es später als einen seiner großen Fehler, nicht deutlich mehr Aufwand in die Auswahl von Anbietern investiert und mehrere Systeme nicht früher auf interne Implementierungen umgestellt zu haben
- Selbst wenn man das Vorzeigeprodukt eines Branchenführers und den Konsens als beste Lösung auswählt, kann das Produkt in der Praxis nicht funktionieren oder konstruktionsbedingt nicht funktionieren können
Beispiel eines Postgres-Snowflake-Synchronisierungsprodukts
- Es wurde das Kernprodukt eines führenden Unternehmens für Datensynchronisierung genutzt, um Daten von Postgres nach Snowflake zu synchronisieren, doch es kam zu Datenverlust, Duplikaten und Beschädigungen
- Das Produkt beruhte auf der Annahme, dass eine Datenquelle im Änderungslog zurückspringen kann; Postgres verwirft jedoch das Änderungslog nach dem Konsumieren und kann dies daher nicht unterstützen
- Wenn dieser Vorgang fehlschlägt, „stoppt“ die Synchronisierung, und es braucht manuelles Eingreifen eines Betreiber beim Anbieter oder Datenverlust
- Da die Quelldaten in Postgres verbleiben, ist Wiederherstellung durch vollständige Resynchronisierung möglich; die Resync-Geschwindigkeit des Produkts liegt jedoch bei 5 MB/s, sodass selbst eine nicht besonders große Datenbank Tage dauern kann
- Auch die Resynchronisierung kann stillschweigend Daten auslassen oder beschädigen, sodass vollständige Resynchronisierung und Integritätsprüfungen mehrfach wiederholt werden müssen; die Wiederherstellung kann Wochen dauern
- Selbst ein breit empfohlenes, marktprägendes Produkt kann wegen grundlegender Designfehler in der Praxis funktionsunfähig sein
Jepsen, Mongo und Druck in Richtung Korrektheit
- Mongo und einige andere Produkte erscheinen als Beispiele für grundlegende Designfehler, die schwerwiegenden Datenverlust verursachten
- In vielen Bereichen gibt es niemanden wie Kyle Kingsbury, der über Jahre hinweg Produkttests öffentlich macht, auf falsche Gegenargumente zur Korrektheit reagiert und durch PR-Gegenwind Unternehmen dazu bringt, Korrektheit ernst zu nehmen
- Ohne solchen Druck funktionieren viele Softwareprodukte nicht richtig
- Die Anreize, Produkte tatsächlich funktionsfähig zu machen, können schwach sein
- Der „Nebel des Krieges“ und falsche Behauptungen über Funktionsfähigkeit können einen ähnlichen Verkaufseffekt haben wie tatsächlich funktionierende Produkte
- Bis jemand wie Kyle Kingsbury auftaucht, sind diese Kosten geringer
- Selbst wenn Anbieter gute Produkte bauen wollen, ist Verbraucherfeedback auf seltene und verzerrte direkte Kontakte, Umsatztrends und Rauschen aus Vertriebskanälen beschränkt, sodass reale Probleme schwer zu erkennen sind
Wann „Build“ sinnvoll ist
- In der Größenordnung von Wave kann man Dinge wie CPUs nicht selbst bauen, doch in vielen Bereichen, die konventionell als „muss man kaufen“ gelten, kann selbst bauen sinnvoll sein
- Vor 15 Jahren galten Hochleistungs-CPUs selbst für große Softwareunternehmen als klassisches Beispiel für etwas, das schwer selbst zu bauen ist; Apple und Amazon konnten jedoch in den von ihnen optimierten Dimensionen CPUs auf Spitzenniveau entwickeln
- Das bedeutet allerdings nicht, dass die CPU-Teams von Apple oder Amazon als unabhängige Unternehmen denselben Erfolg gehabt hätten
- Apple konnte das Kernteam von PA Semi, das aus DEC und SiByte hervorgegangen war, günstig kaufen; PA Semi war als eigenständiges Geschäft nahezu gescheitert
- Amazons frühe Silicon-Mitarbeiter kamen ebenfalls aus Unternehmen wie Annapurna und Smooth Stone, denen ein unabhängiges Überleben schwerfiel
- Netzwerkeffekte, hohe Fixkosten, vorgezogene Kapitalausgaben und die Marktmacht etablierter Anbieter können verhindern, dass unabhängige Startups offensichtliche Chancen nutzen
Auch in der Logistik fehlen vertrauenswürdige externe Dienste
- Unternehmen, die Kunden Waren schicken müssen, müssen Lieferung entweder selbst implementieren oder die Folgen unzuverlässiger Lieferung hinnehmen
- In Einfamilienhäusern kamen Pakete trotz Verspätungen meistens an, doch in Apartmentgebäuden kam es vor, dass bestimmte Zustelldienste gar keinen Zustellversuch unternahmen
- Es gab Fälle, in denen UPS und FedEx ohne tatsächlichen Zustellversuch nur Benachrichtigungen an die Gebäudetür klebten; darauf stand fälschlich, niemand sei zu Hause gewesen, und man müsse zu einer Abholstelle gehen
- Als Amazon eine Zeit lang die Last Mile für Same-Day-Delivery an kommerzielle Drittzusteller auslagerte, gab es das Problem, dass nicht gelieferte Waren tagelang als „zugestellt“ markiert wurden
- Amazons Supportskript wies Kunden an, sich drei Tage nach der Zustellmarkierung erneut zu melden
- Amazon wusste, dass der Zusteller in Wirklichkeit nicht sofort lieferte; die kurzfristige Abhilfe bestand darin, Kunden zu sagen, sie sollten der Zustellmarkierung nicht sofort glauben
- Amazon löste das Problem schließlich, indem es eigene Zusteller einsetzte oder sehr teure kommerzielle Dienste nutzte
- Wenn es keinen kommerziellen Dienst gibt, der im großen Maßstab zuverlässig Zustellversuche unternimmt, muss man selbst bauen, wenn man einen wirklich funktionierenden Dienst will
- Der Fall eines lokalen Lebensmittelgeschäfts, das Lieferungen an DoorDash auslagerte, bei dem Lebensmittel aber nur in 2 von 3 Fällen ankamen, zeigt, dass zuverlässige Lieferung für kleine Unternehmen schwer zu kaufen ist
Interne Verarbeitung und Tools in Halbleiter-Startups
- Es gab ein kleines Chip-Startup, das mit Ausnahme der Fab die gesamte End-to-End-Chipverarbeitung intern beherrschte
- Wenn der erste Wafer eines neuen Designs fertig war, wurde er per Flugzeug zum Unternehmen geschickt; intern wurde er mit einer Wafersäge in einzelne Chips geschnitten, um so schnell wie möglich mit Tests zu beginnen
- Wafersäge und zugehörige Expertise waren zu über 99 % ungenutzt und wirkten daher wie typische Outsourcing-Kandidaten; selbst bei geringen Stückzahlen waren interne Verarbeitungskosten jedoch niedriger und die Turnaround-Zeit kürzer
- Unternehmen, die dieselbe Art Arbeit auslagerten, erhielten langsamere und weniger zuverlässige Services zu höheren Kosten
- Auch bei Chip-Softwaretools war es Standard, sich auf große EDA-Anbieter zu verlassen, doch eigene Tools hatten große Wirkung
- Ein von einer Person gepflegter Custom-Simulator verarbeitete den Großteil der Simulatorzyklen
- Damals kosteten Standardsimulatoren mehrere Tausend Dollar pro Lizenz und Jahr; da eine Farm von etwa 1.000 Simulationsmaschinen betrieben wurde, sparte dies jährlich mehrere Millionen Dollar
- Selbst wenn eine einzelne Person ein Tool entwickeln oder pflegen kann, das einem Unternehmen jährlich mehrere Millionen Dollar wert ist, treffen Wettbewerber nicht automatisch dieselbe Entscheidung
Das Schlagwort Kernkompetenz und Organisationskultur
- Joel Spolskys Satz „Find dependencies and eliminate them“ drückt starkes Misstrauen gegenüber externem Code und externen Organisationen aus
- Ein Unternehmen gab unter der Führungsentscheidung „Fokus auf Kernkompetenzen“ Custom-Software für Infrastruktur auf und führte eine groß angelegte Migration zu SaaS und Open-Source-Software durch
- Obwohl die Führung einzelne Teams nicht zwang und keine negativen Konsequenzen verhängte, übernahmen viele Menschen das Schlagwort und rechtfertigten Migrationen unabhängig von der konkreten Situation
- In manchen Fällen wurde unter dem Vorwand der „Kostensenkung“ zu Open Source migriert, obwohl das neue System offensichtlich weniger effizient war
- Geplant war, durch Teamverkleinerung Kosten zu sparen, doch der Anstieg der Betriebskosten war größer als die Veränderung der Teamkosten
- Wegen der operativen Komplexität schrumpfte das Team nicht, sondern wuchs sogar
- Einige Migrationen waren tatsächlich sinnvoll, doch die angegebenen Gründe standen mit den wirklich guten Gründen nicht oder nur schwach in Verbindung
- Je mehr technische Entscheidungen ohne technische Erwägungen getroffen werden, desto schwächer wird der Selektionsdruck, der Unternehmen dazu bringt, gute Produkte zu bauen
Seltene Einzelpersonen und Unternehmen, die gute Produkte bauen
- „Bis zur scheinbaren Irrationalität hartnäckige“ Einzelpersonen können innerhalb und außerhalb von Unternehmen große Wirkung entfalten
- Kyle Kingsbury überprüft mit Jepsen die Korrektheit verschiedener Produkte und nahm über lange Zeit unter Marktwert liegende Vergütung und Unsicherheit in Kauf, während er auf Kritik reagierte
- Wenn erst solche Menschen auftreten müssen, damit erfolgreiche Unternehmen statt Korrektheitsmarketing tatsächlich an Korrektheit arbeiten, bleiben viele Produkte stärker in Korrektheitsmarketing als in tatsächlicher Korrektheit
- Auch auf Unternehmensebene kann es seltene „irrationale“ Unternehmen brauchen, um wirklich hervorragende Produkte zu bauen
- Volvo wird als Autohersteller dargestellt, der strukturelle Sicherheit über das hinaus schaffen wollte, was durch IIHS-Tests nachweisbar war
- Sicherheit war kein Faktor, für den sich Verbraucher stark interessierten, obwohl Autounfälle eine wesentliche Todesursache und ein wichtiger Faktor für verlorene Lebenserwartung sind
- Volvo geriet geschäftlich in Schwierigkeiten, bewegte sich in Richtung Premium- und Nischenautohersteller und konnte als unabhängiges Unternehmen nicht überleben
- Nach der Übernahme durch Ford wurden einige Volvos auf die Ford-C1-Plattform umgestellt, die in Crashtests besonders schlecht abschnitt
- Ob Volvo nach der Übernahme durch Geely weiterhin Sicherheitsdesign auf Basis realer Straßendaten beibehält, ist noch nicht sicher
- In vielen Märkten gab es von vornherein nicht einmal Unternehmen wie Volvo; sie ähneln daher einem Lemons Market, in dem Verbraucher Qualitätsunterschiede außerhalb von Standardtests nicht erkennen können
Kultur, Vertrauen und Internalisierung
- Es wird beobachtet, dass in der US-amerikanischen Gesellschaft häufig die Haltung auftaucht, jemand, dem Unrecht widerfährt, sei selbst verantwortlich, weil er nicht auf alle Möglichkeiten vorbereitet war
- Reaktionen, die jemanden beschuldigen, dem in einem Café der Laptop gestohlen wurde, nachdem er kurz weggeschaut hatte
- Reaktionen, die jemandem die Schuld geben, weil er nicht jede AGB-Aktualisierung gelesen hat, wenn er eine Änderung der Bedingungen verpasst
- Reaktionen, die jemanden nach einem kaum vermeidbaren Verkehrsunfall als schlechten Fahrer bezeichnen
- Reaktionen, die jemanden kritisieren, der eine mehrdeutige Google-Maps-Anweisung bemängelt, weil man alle Routen im Voraus kennen müsse
- Praktiken, die in Nordamerika als „so ist die Welt eben“ gelten, können in anderen Kulturen willkürlich sein
- Als Beispiel wird genannt, dass man in einem koreanischen Café Tasche und Laptop liegen lassen und Stunden später mit hoher Wahrscheinlichkeit alles unverändert vorfinden kann
- Japan wird als ähnlich erwähnt
- Auch in den USA ist es technisch nicht besonders schwer, in leere Häuser einzubrechen und Dinge zu stehlen; anders als Gegenstände an öffentlichen Orten ist das in den meisten Vierteln aber nicht verbreitet, und den Opfern wird nicht auf dieselbe Weise die Schuld gegeben
- Avery Pennaruns Erfahrung mit Onlinebestellungen in Korea wird im Gegensatz zu US-amerikanischen Verfahren mit mehreren Barcodes, Kartons und Retourenprozessen beschrieben: Lieferungen kommen in unbeschrifteten Kartons oder Umschlägen, und für Retouren meldet man sie in der App an und stellt sie vor die Tür, wo sie abgeholt werden
- Diese Unterschiede zeigen, dass Menschen je nach Kultur unterschiedliche geteilte Erwartungen daran haben, wie Organisationen und andere Menschen funktionieren können
COVID-Beispiel und selbsterfüllende Erwartungen
- Menschen in einigen asiatischen Ländern wie Vietnam und Taiwan konnten bis vor frühen Varianten bei wesentlich niedrigeren COVID-Raten ein nahezu normales Leben führen
- In vielen westlichen Ländern gab es die öffentliche Meinung, Lockdowns seien sinnlos und könnten die Ausbreitung von COVID nicht verhindern; auch nach Einführung von Lockdowns war der Druck groß, sie so schnell wie möglich aufzuheben
- Einige Menschen wechselten später zu der Ansicht, COVID wäre ohnehin endemisch geworden, weshalb Lockdowns immer töricht gewesen seien und nur wirtschaftlichen Schaden verursacht hätten
- Daten zu stationärem Einzelhandel oder Restaurants können zeigen, dass Menschen im ersten Pandemie-Jahr, als das Virus weit verbreitet war, ihre Aktivitäten freiwillig sowohl vor als auch nach Lockdowns reduzierten
- In einigen asiatischen Ländern wie Taiwan und Vietnam folgten Menschen Lockdowns im Allgemeinen, wenn sie eingeführt wurden; bis leichter übertragbare Varianten und veränderte Risikotoleranz nach Impfungen kamen, konnten Ausbrüche unterdrückt werden
- Weil andere Länder COVID nicht unterdrücken konnten, wurde COVID immer wieder in die Länder eingetragen, die es unterdrückt hatten
Kosten mangelnden Vertrauens zwischen und innerhalb von Unternehmen
- In einer Umgebung, in der man erwartet, dass andere Unternehmen Vertragsformulierungen bis an ihre Grenzen ausreizen, lohnt es sich oft nicht, einen Vertrag auszuhandeln, der auch nur einen Service auf halbem Niveau interner Mitarbeiter garantiert
- In Verträge sollen häufig Klauseln aufgenommen werden, die ihre Bedeutung abschwächen; selbst wenn man sie alle entfernt, sind die Kosten rechtlicher Durchsetzung hoch
- Auch bei Verstößen gegen Support-SLAs wurde statt rechtlicher Schritte häufig die Vertragskündigung gewählt
- Wenn man externen Unternehmen nicht vertrauen kann, bleiben für Bereiche, die zuverlässig funktionieren sollen, kaum Alternativen dazu, sie selbst zu übernehmen
- Dasselbe Vertrauensdefizit erzeugt auch innerhalb von Unternehmen Kosten
- In einem Unternehmen war das Vertrauen so gering, dass auf eine mündliche Zusage eines VP reagiert wurde, sie sei kein Versprechen, wenn sie kein Vertrag sei
- Da Mitarbeiter nicht jede Zusage als Vertrag verlangen können, können Teams und Organisationen dem Bereich außerhalb ihrer eigenen Zuständigkeit misstrauen und sich empire-building-artig verhalten
- Internes Misstrauen hat mehr Abhilfemöglichkeiten als Misstrauen zwischen Unternehmen, ist aber dennoch teuer
- Aus der Zeit von Andy Grove bei Intel und Eric Schmidt bei Google gibt es Aussagen, dass Führung Verlässlichkeit und Ehrlichkeit stark durchsetzte und dies ein wesentlicher Grund für den Erfolg war
- Wenn die oberste Führung wechselt und Ehrlichkeit nicht mehr durchsetzt, kann die in oberen Ebenen großer Unternehmen verbreitete politische Kultur einsickern; unvermeidlich ist das jedoch nicht
Grenzen von „Build“
- Selbst etwas zu bauen führt nicht immer zu guten Ergebnissen
- Auch interne Designs sind häufig grundlegend kaputt wie das im Text beschriebene Datensynchronisierungsprodukt; es kommt vor, dass mehrere Personen schon in der Designphase erklären, dass etwas nicht funktionieren kann, aber ignoriert werden
- „Build“ gibt mehr Kontrolle als „Buy“ und erlaubt, das Design zu beeinflussen, wodurch die Wahrscheinlichkeit steigt, ein funktionierendes Produkt zu bauen; funktionsgestörte Teams und Organisationen können jedoch leicht nicht funktionierende Produkte bauen
- Wie Steve Jobs’ Bemerkungen zu IBM und Xerox nahelegen, werden in monopolartigen Positionen Menschen, die bessere Produkte bauen, weniger wichtig für den Unternehmenserfolg; Vertrieb und Marketing dominieren Entscheidungen, und Produktgespür geht verloren
- Wenn große Unternehmen ähnlich wirkende Projekte beenden, um Doppelarbeit zu vermeiden, und einem Team ein Monopol geben, kann dasselbe Problem auch auf Ebene interner Teams und Organisationen auftreten
- Manche Teams implementierten parallele Stacks neu, um nicht funktionierende Abhängigkeiten zu umgehen; das war jedoch nur möglich, weil die Führung keine effektive Kontrolle ausübte
- Effektive Top-down-Richtung durch Führung mit gutem Plan kann Vorteile haben, doch in diesem Fall war das keine Option, und dass die Führung die Umsetzung nicht schaffte, war für das Unternehmen besser
1 Kommentare
Hacker-News-Kommentare
Besonders interessant an diesem Beitrag ist das Spektrum zwischen Selberbauen und Kaufen.
Wie Dan anmerkt, ist viele Software schlicht von mäßiger Qualität. Mängel werden nicht ehrlich offengelegt (wie beim Postgres-→-Snowflake-Tool), der Scope ist viel zu breit, oder die Abstraktionen sind unsauber. Auch der Kauf oder die Auswahl von Open Source kann deutlich mehr Zeit verschlingen als erwartet.
Ich probiere mich nach und nach durch das JS-Ökosystem und merke immer wieder, dass Qualitätssignale, die man ohne viel Nachdenken heranzieht – etwa Sterne oder Downloadzahlen –, kaum etwas über die tatsächliche Qualität aussagen. Manchmal wirkt es, als würden Gewinner fast zufällig bestimmt, und am Ende bleibt einem nichts anderes übrig, als den Code zu lesen und ihn selbst zu integrieren.
Ich neige inzwischen sogar zu der Ansicht, dass ein Ökosystem oder Markt insgesamt umso weniger verlässlich wird, je größer er wird. Denn mit der Größe kommen Menschen, die auf Einfluss oder Geld aus sind. Bei Haushaltsgeräten, die jeder braucht, ist es ähnlich.
Gleichzeitig ist das aber auch ein ziemlich rationales Verhalten. Denn es ist die einzige vom Markt zugelassene Methode, die Hypothese „Was passiert, wenn ich es ausprobiere?“ zu prüfen. Menschen können ihre künftigen Bedürfnisse und ihr Verhalten schlecht vorhersagen, und Produkte sind Bündel aus mehreren Funktionen; in hochdimensionalen Zukunftssituationen weiß man oft erst nach der Nutzung, welche Funktion wichtig ist. Deshalb wird ein Kauf zu einem empirischen Experiment.
Leider stehen Verbraucher, Recruiter und manchmal auch Hiring Manager in einem Informationsasymmetrie-Verhältnis zu denen, die etwas verkaufen. Verbraucher müssen sich auf Selbstauskünfte von Anbietern verlassen, die behaupten, Experten zu sein.
https://vonnik.substack.com/p/the-expert-layman-problem
Vor ein bis zwei Jahren las ich auf HN einen kurzen Beitrag darüber, bei der Internetsuche „best“ wegzulassen und die Kriterien konkreter zu formulieren. Also zum Beispiel statt „best car“ eher „car with best resale value“ zu suchen. Seitdem haben sich mein Leben und meine Denkweise spürbar verbessert.
Diese Werkzeuge stammen aus unterschiedlichen Ökosystemen und mit unterschiedlichen Finanzierungsniveaus, aber ich konnte sie über Jahre hinweg stabil nutzen, und sie sind allesamt komplexe Werkzeuge. Natürlich haben sie Bugs, aber was Schweregrad und Beherrschbarkeit angeht, waren sie akzeptabel.
Allerdings scheint selbst er etwas davor zurückzuschrecken, es offen auszusprechen: Meiner Ansicht nach sind Software- und Produktergebnisse deshalb so schlecht geworden, weil bestehende Kartellgesetze nicht einmal richtig durchgesetzt und auch nicht an die Realität nach 50 Iterationen des Mooreschen Gesetzes angepasst wurden.
Du willst ein Smartphone? Es gibt nur dieselben zwei Anbieter mit App-Store-Gebühren auf Wucherniveau. Du willst Cloud Computing mieten? Es gibt nur ein paar Anbieter, bei denen selbst der viertgrößte denselben Preis verlangt wie der größte. Du baust einen disruptiven verschlüsselten Messenger? Dann musst du wie Mr. Marlinspike auf einem Boot leben und dir wie Jason Bourne ständig über die Schulter schauen.
Ist es auch nur ein bisschen überraschend, dass von Google Search bis Netflix alles zu einer schlechteren Version seiner selbst von vor zehn Jahren geworden ist? Es gibt keinen Anreiz, es attraktiv zu machen.
Das Problem ist, dass diese Neigung unter Technikern nicht universell ist. Deshalb bevorzuge ich es, künstlerische, kreative und beharrliche Ingenieure einzustellen und auszubilden.
Da sich diese Behauptung auf mein Unternehmen Fivetran bezieht, kann ich sie ein Stück weit erklären.
Dans Verständnis, dass „Postgres-Datenquellen in der Lage sein müssten, im Änderungsprotokoll rückwärts zu navigieren, Postgres das aber nicht unterstützen kann, weil es das Änderungsprotokoll nach dem Konsum verwirft“, ist falsch.
Die logische Replikation von Postgres erlaubt jedem Consumer, ein Lesezeichen im WAL zu halten, und bewahrt das WAL auf, bis der Empfang des entsprechenden Abschnitts bestätigt und das Lesezeichen weitergeschoben wurde. Es wirkt so, als hätte er unser Produkt kurz ausprobiert, dabei ein Problem gehabt oder geglaubt, eines zu haben, nach kurzer Recherche geschlossen, dass er es besser weiß als Leute, die seit Jahren mit dieser Technik arbeiten.
Natürlich können Experten falschliegen und eine einzelne kluge Person recht haben. Aber ein Teil dieses Textes zeigt auch eine arrogante Person, die meint, es besser zu wissen als alle anderen, und vorschnell zu dem Schluss kommt, dass die Arbeit anderer kaputt sei.
Es wird mit „Connect data sources to PostgreSQL in minutes using Fivetran“ geworben, aber wenn Dan Luu und seine Kollegen, kluge und fähige Engineers, nicht herausfinden konnten, wie man das Produkt richtig nutzt, und auch der Kundensupport nicht erkennen konnte, warum die Synchronisierung kaputtgeht, dann ist das möglicherweise nicht einfach nur Arroganz des Kunden.
Wenn sehr kluge Leute ein Produkt nicht wie beworben nutzen können, dann liegt das Problem irgendwo bei Werbung, Dokumentation oder Defaults. Oder die Quelldaten müssen womöglich auf eine sehr spezifische Weise eingerichtet sein.
Letztlich passt das zum größeren Punkt des Artikels: Auch wenn man diese Art von Arbeit auslagert, braucht man erhebliches internes Wissen, und deshalb ist es vielleicht nicht so billig, wie es auf den ersten Blick scheint.
Nach dieser Antwort wirkst eher du wie die empfindliche und defensive Seite in Bezug auf das Produkt. Du scheinst eher einen zahlenden Kunden, der Schwierigkeiten hat, als arrogant abzustempeln, statt zu untersuchen, warum er frustriert ist.
Dans Schlussfolgerung kann falsch sein. Aber Ton und Formulierungen der Antwort sind unangenehm und wirken weder geistreich noch empathisch noch lernbereit.
Etwas wie „Nein, ich glaube nicht, dass es wegen x, y, z kaputt ist. Ich verstehe aber, dass die Developer Experience hier unzureichend ist. Das könnten wir verbessern“ wäre viel besser gewesen.
Ich habe Fivetran lange genutzt und hatte immer wieder solche Synchronisierungsprobleme. Etwa alle zwei Monate war eine erzwungene Resynchronisierung nötig. Als der Vertrag auslief, war ich wirklich dankbar.
Dans Artikel ist von 2022. Jetzt ist 2024, also könnte sich der Codepfad zwischen Postgres und Fivetran inzwischen geändert haben, sodass ein Zurückgehen möglich geworden ist.
Die Aussage „Der Markt erzwingt Effizienz, daher ist es unmöglich, dass ein Unternehmen mit großen Ineffizienzen überlebt“ wirkt schon oberflächlich betrachtet völlig falsch.
Wer in großen Unternehmen gearbeitet hat, weiß, dass sie nicht auf magische Weise klüger sind und sehr oft extrem ineffiziente Dinge tun.
Auch intuitiv ist die Aussage so falsch, dass ich mich wundere, wenn jemand sie für wahr hält.
Das ist nicht nur negativ gemeint. Die meisten Religionen verpacken nützliche Konzepte wie die Goldene Regel zusammen mit Elementen, die nicht wörtlich wahr sind, aber soziale und emotionale Bedürfnisse erfüllen und deshalb nützlich über Generationen weitergegeben werden. In Huston Smiths Worten gibt Religion Spiritualität historische Zugkraft.
Die Idee, dass Märkte Effizienz hervorbringen können, ist eine wertvolle Einsicht. Aber Menschen, bei denen Einführungsvwl wie eine Religion funktioniert, tun sich schwer zu erkennen, wann dieser Effekt überlagert wird. Heutzutage zeigt sich das leicht daran, dass nominell marktwirtschaftlich gesinnte Leute Oligopole und Monopole bejubeln oder sich über Regulierung aufregen, die Märkte effizienter macht.
Ein einfacher Test ist, wie jemand anhaltend hohe Gewinne betrachtet. Für jemanden, der Märkte wegen ihrer Fähigkeit schätzt, durch Wettbewerb Verbesserungen anzutreiben, sind dauerhaft hohe Gewinne ein Warnsignal, etwa für mangelnden Preiswettbewerb.
Zuerst muss man die Größe des Unternehmens berücksichtigen. Man kann eine offensichtliche Ineffizienz sehen, durch die Millionen Dollar versickern, aber bei einem Unternehmen mit zwölfstelligem Jahresumsatz ist das vielleicht kaum der Rede wert.
Wir alle kennen wahrscheinlich Unternehmen, die bei Entwickler-Hardware sparen, um Kosten zu senken, oder arbeiten sogar bei einem. Ein einfaches Upgrade könnte sich durch Produktivitätszuwachs innerhalb weniger Wochen amortisieren. Aber wenn die Kosten etwa 10 % der Entwicklerproduktivität betragen? Das ist viel, aber wahrscheinlich nicht genug, um über das Überleben des Unternehmens zu entscheiden.
Im Extremfall stimmt es sicher, und das ist auch ein großer Unterschied zwischen staatlichen Programmen und privaten Unternehmen. Unternehmen können nicht ewig Verluste machen und trotzdem bestehen.
In weniger extremen Fällen wird die Aussage dann wahr, wenn die Kosten der Ineffizienz den Burggraben des Unternehmens übersteigen. Oracle hält bestimmte Segmente des Enterprise-Datenbankmarkts fest im Griff und kann sich enorme Ineffizienzen leisten. Aber wenn es zu weit geht, wird es von neuen Anbietern aufgefressen.
Es gibt ein gewisses Maß an Marktfriktion, das ein Wettbewerber überwinden muss, um dich einzuholen. Bei einer Fabrik ist diese Friktion die Kosten der Fabrik und die Opportunitätskosten, dieses Geld in der Fabrik zu binden. Deshalb ist jede kleinere Ineffizienz faktisch ein sicheres Niveau an Ineffizienz. So ungefähr ist es gemeint.
Als Entwickler in einem Großunternehmen kann man irrwitzige Ineffizienzen beobachten, aber im Vergleich zu ihrem tatsächlichen Einfluss auf die Fähigkeit, gegen Wettbewerber zu bestehen, sind diese Kosten meist relativ klein.
Beim Markt geht es nicht darum, effizient zu sein, sondern darum, um Epsilon effizienter zu sein als die Konkurrenz.
Wie ein Freund sagt, der bei Big Tech arbeitet: „Es wäre schön, wenn wir ein Team mit 300 Leuten auch nur so produktiv machen könnten wie das ursprüngliche Team mit 3 Leuten.“
In vielen Bereichen ist die Antwort deutlich einfacher. Oft sind Käufer gar nicht in der Lage, ein Produkt zu bewerten.
Zum Beispiel würden vermutlich mehr als 50 % der Leute einen Steuerberater eher nach der Höhe der Erstattung beurteilen als nach seiner fachlichen und rechtlichen Genauigkeit. Die Verantwortung liegt aber weiterhin bei einem selbst, daher ist Genauigkeit ein wichtiges Kriterium für „gut“.
Bei Zahnärzten ist es ähnlich. Wenn ein Zahnarzt sagt, dass Behandlung X nötig ist, was kann man dann tun, außer ein paar Laienfragen zu stellen? Bei Ärzten ist es genauso, und auch handwerkliche Arbeiten mögen von außen einfach wirken, enthalten aber viel angesammeltes Praxiswissen, das für Laien nicht sichtbar ist.
Besonders Menschen mit STEM-Neigung möchten alles gern auf ein Optimierungsproblem und das Finden der richtigen Metriken reduzieren, aber die Realität funktioniert oft nicht so.
Dass aber der Ort, an dem Dinge verkauft werden, etwa Amazon, zugleich auch der Ort ist, der die Rezensionen hostet, war schon immer ein Interessenkonflikt. Bei AirBNB ist es ähnlich. Sie könnten es nicht verkraften, wenn alle ihre Hosts bei zwei Sternen landen würden.
Für Käufer kann es nur immer schwieriger werden, und wahrscheinlich wird es in Zukunft noch schlimmer.
Sobald man bei irgendetwas tief genug einsteigt, fangen die Leute an, einen Nerd zu nennen.
Es gibt unzählige kleine Variablen: die NAND-Art einer SSD, DRAM, CPU-Kerne, Mikroarchitektur, Board-Layout, Netzteil, Lüfter und so weiter. Solange man sich nicht dafür interessiert, lassen sich die meisten leicht von Marketing oder Werbung beeinflussen.
Ich denke derzeit über gutes Design nach. Dinge sollten gut funktionieren, aber zugleich wird das Leben deutlich besser, wenn sie schön sind. Don Normans Essay „Emotion and Design“ war vermutlich der Ausgangspunkt für diesen Gedanken.
Conan OBrien und Jordan Schlansky sprachen in ihrem Podcast im Zusammenhang mit einem Nasenhaarschneider darüber; das war sehr lustig und hat mich zugleich stark angesprochen. Schlansky sagte: „Ich glaube, man kann minimalistisch leben, aber die Produkte, die ich kaufe, müssen von sehr hoher Qualität sein und etwas Besonderes haben. Dann halten sie lange, und ich kaufe künftig weniger.“
Außerdem sagte er: „Wir definieren uns über die Dinge, mit denen wir täglich interagieren. Ich umgebe mich mit Schönheit und hohem ästhetischem Genuss. Dazu gehört nicht nur, schöne Kleidung zu tragen, sondern auch, einen schönen Nasenhaarschneider zu benutzen.“
Da ich mir ebenfalls einen Schneider kaufen will, möchte ich eine sorgfältig entworfene und gut gefertigte Version. Seit Beginn der Corona-Pandemie mache ich solche Dinge zu Hause immer wieder: all die kleinen störenden Gegenstände auszutauschen oder Dinge aufzuwerten, die den Tag ein wenig besser machen.
Es gibt eine bessere Regel: Wenn du glaubst, etwas zu brauchen, kaufe zuerst die billigste Version, die die Aufgabe erledigt. Wenn du sie so viel benutzt, dass sie verschleißt, kaufst du anschließend die beste Option, die du dir leisten kannst. Andernfalls wirfst du Geld für etwas hinaus, das du am Ende vielleicht gar nicht nutzt. Das gilt vor allem für Werkzeuge, aber auch für andere nicht essenzielle Dinge.
Anders gesagt: Es ist kein universelles Signal, aber gutes und besonders gut ausgeführtes Design kann ein Hinweis darauf sein, dass die Person, die es gemacht hat, dieselbe Sorgfalt auch in Funktionsweise und Inneres gesteckt hat.
Zum Beispiel schiebe ich den Kauf hochwertiger Küchenutensilien seit fast zehn Jahren vor mir her, wegen der paradoxen Kombination aus zu vielen Optionen und geringer Auffindbarkeit.
https://archive.org/details/quintessence00bett
Die im Buch vorkommenden Dinge sind The Martini, The Ace Comb, Wedgwood Plain White Bone China, The Spalding Rubber Ball, Ivory Soap, Campbell’s Tomato Soup, The Peanut Butter and Jelly Sandwich, The Timex Mercury 20521 Watch, The Steinway Piano, Camel Cigarettes, Keds High-top Sneakers, The Oreo Cookie, The Mont Blanc Diplomat Pen, Frederick’s of Hollywood Lingerie, The Slinky Toy, The Brown Paper Bag, The Milk-Bone Dog Biscuit, The Cigarette Hawk Speedboat, Silly Putty Toy, Crayola Crayons, The Harley-Davidson ElectraGlide Motorcycle, The Zippo Lighter, The Cartier Santos Watch, Coppertone Suntan Lotion, The Goodyear Blimp, The Bean Maine Hunting Boot, Green Giant Peas, The Frisbee Flying Saucer, The English Bull Terrier, The Louisville Slugger Baseball Bat, Jockey Briefs, Monopoly Board Game, The Ghurka Express Bag No. 2, The Polaroid SX-70 Camera, Ray-Ban Sunglasses, Budweiser Beer, The Hershey’s Chocolate Kiss, The Volkswagen Beetle Car, The American Express Card, M&M’s Chocolate Candies, Bayer Aspirin, Honey Bear, The Faber Mongol #2 Pencil, Fox’s U-Bet Chocolate Syrup, Lacoste Polo Shirt, Steiff Teddy Bears, Johnson’s Baby Powder, The Swiss Army Knife, Levi’s Jeans, Bass Weejun Loafers, The Hamilton Beach Model 936 Drink Mixer, Coca-Cola Soft Drink, Ohio Blue Tip Kitchen Matches, Kleenex Tissues, Barnum’s Animal Crackers, The Marklin Electric HO Gauge Model Trains, The Stetson Hat, Heinz Ketchup, The Nathan’s Famous Hot Dog, The Oil Can, LePage’s Mucilage, Tupperware Containers, El Bubble Bubblegum Cigar, Dom Perignon Champagne und The Checker Cab.
Dan Luus Texte liefern immer Stoff zum Nachdenken, und dieser hier ebenfalls
Es hat mich überrascht, dass Dan nicht die Verbindung zum Nash-Gleichgewicht hergestellt hat, das durch das Netz des Misstrauens entsteht, das mit dem Wachstum von Organisationen zwischen internen Lehensgebieten entsteht
Das Netz des Misstrauens innerhalb einer Organisation ist nichts weiter als eine verkomplizierte Version des Gefangenendilemmas
Wenn der CEO Vertrauen und Zusammenarbeit nicht aktiv erzwingt, entwickeln die einzelnen Lehensgebiete auf natürliche Weise Verhaltensweisen, um gegen die Möglichkeit zu bestehen und zu gedeihen, dass die anderen, nicht vertrauenswürdigen Lehensgebiete in der Organisation sie verraten. Ähnliches Verhalten sieht man auch in natürlichen Ökosystemen: Sie entwickeln sich eher zu einem suboptimalen Gleichgewicht, das robust gegen Verrat ist, als zu einem globalen Optimum, das dauerhafte Ehrlichkeit zwischen Gruppen erfordert. In vielen Umgebungen ist Robustheit gegenüber Verrat ein evolutionärer Vorteil
https://en.wikipedia.org/wiki/Nash_equilibrium
https://en.wikipedia.org/wiki/Prisoner's_dilemma
Der Text ist von 2022. Beleg: https://x.com/danluu/status/1503512394126938120
Ich wünschte, Dan würde seine Texte datieren
Seltsamerweise musste ich bei diesem Text an Brühe denken. Also die Flüssigkeit, die man für Gravy, Suppen, Saucen usw. verwendet
Die meisten, die ich kenne, verwenden Brühe aus dem Karton oder Glas oder Brühwürfel. Daran ist an sich nichts falsch, und man kann damit ein zufriedenstellendes Essen zubereiten
Aber wenn man selbst kocht, lässt sich Brühe leicht herstellen. Man wirft Gemüsereste und Fleischabschnitte, die man sonst wegwerfen würde, etwa Knochen oder Zwiebelschalen, in einen Topf, gießt Wasser dazu, gibt nach Wunsch Salz und Pfeffer hinein und lässt das Ganze etwa eine Stunde köcheln. Das kann man nebenbei machen, während man etwas anderes kocht, und man kann sie für später einfrieren
Und sie ist eindeutig besser als die aus dem Glas oder Würfel. Vielleicht, weil man selbst Arbeit hineingesteckt hat, oder weil viele geschmackliche Komplexitäten erhalten bleiben, die in der Industrialisierung verloren gehen. Jedenfalls ist es eine Brühe, die sehr gut funktioniert
Am Ende braucht man vor allem Zeit, und wir glauben oft, diese Zeit nicht zu haben. Vielleicht ist das ein abwegiger Gedanke, aber wenn man gern zu Hause kocht, empfehle ich, einmal selbst Brühe zu machen
Zu der Aussage „Wenn es so offensichtlich wäre, hätte es jemand im Unternehmen behoben, oder ein anderes Unternehmen wäre effizienter oder besser gewesen und hätte gewonnen“: Ich denke, in Tech-Unternehmen gibt es zwei Arten von Menschen
Diejenigen, die schon einmal ungenutzte Cloud-Infrastruktur entfernt haben, an die sich niemand erinnerte, die aber über 50.000 Dollar pro Monat kostete, und diejenigen, die glauben, so etwas könne unmöglich passieren
Es gibt ein grundlegendes Missverständnis über Evolution und Märkte. Nämlich, dass keines von beiden irgendetwas „optimieren“ muss
Lebewesen müssen nicht die besten und effizientesten bei der Nahrungssuche sein; es reicht, wenn sie lange genug überleben, um sich fortzupflanzen. Ein Gepard muss nicht der schnellste Gepard in der Savanne sein, sondern nur schneller als die langsamste Antilope. Unternehmen müssen auch kein perfektes Produkt bauen; sie überleben, wenn es gerade gut genug ist, um irgendeinen Gewinn abzuwerfen
Wenn man das erkennt, ergibt alles langsam Sinn. Warum kann ein Buchhalter Fehler machen? Weil sie nicht schlimm genug sind, um Kunden zu verlieren. Warum kann ein Produkt schlampig gebaut sein? Weil es nicht so schlampig ist, dass die Leute aufhören, es zu kaufen. Aus Gewinnsicht ist es für ein Unternehmen tatsächlich am optimalsten, so miserabel wie möglich zu sein, solange es daran nicht zugrunde geht. Zusätzliche Ressourcen in Qualitätsverbesserungen zu stecken, die der Markt nicht verlangt, ist in gewisser Weise Verschwendung
Aus Engineering-Sicht ist das schmerzhaft. Wir wollen gute Dinge bauen, aber Kunden interessiert allzu oft nur, ob etwas billig ist und gerade gut genug, dass es den Kauf wert ist