- Arbeit dehnt sich so aus, dass sie die verfügbare Zeit ausfüllt; deshalb dauern Projekte ohne Deadline länger als nötig und sind anfällig für zusätzliche Features und Scope Creep
- Herausfordernde, aber nicht unmögliche Deadlines bringen Teams dazu, das Gleichgewicht von Umfang, Ressourcen und Zeit neu zu betrachten und klarere Entscheidungen zu treffen
- Deadlines sind kein Mittel, um Qualität zu senken, sondern können in einem gesunden Umfeld als zeitliche Begrenzung Innovation und Kreativität freisetzen
- Sowohl bei Anfragen als auch bei Softwareprojekten verbessern klar vorgeschlagene und verhandelbare Fertigstellungstermine die Antwortrate, die Umsetzungsgeschwindigkeit sowie Tempo und Rhythmus einer Organisation
- Je größer eine Organisation wird, desto stärker wirkt die Tendenz, dass Arbeit zunimmt; deshalb werden Reporting-Rhythmen wie wöchentliche Planung, Umsetzung und gemeinsames Teilen zu praktischen Hebeln für schnelle Releases
Ohne Deadline wächst die Arbeit
- Parkinson's Law besagt: „Arbeit dehnt sich so aus, dass sie die für ihre Erledigung verfügbare Zeit ausfüllt.“
- Projekte ohne Deadline können viel länger dauern, als tatsächlich nötig wäre
- Fehlt sogar eine selbst gesetzte Deadline, verschwindet das Gefühl von Dringlichkeit
- Zusätzliche Features und Scope Creep entstehen leichter
- Es geht nicht darum, einfach alles in immer kürzere Zeiträume zu pressen, sondern Projektbeschränkungen bewusst zu steuern
Die Rolle von Deadlines im Iron Triangle
- Das Iron Triangle hilft dabei, die drei Projektbeschränkungen gemeinsam zu betrachten
- Umfang (Scope): die Arbeit, die erledigt werden muss
- Ressourcen (Resources): die Menschen und Werkzeuge, die für die Arbeit verfügbar sind
- Zeit (Time): der Zeitraum, der für den Abschluss der Arbeit vorgesehen ist
- Verändert man einen Faktor, wirkt sich das auf die anderen aus
- Wer mehr erledigen will, braucht mehr Menschen oder mehr Zeit
- Von „gut, schnell, günstig“ kann man zwei wählen, aber nicht alle drei zugleich
- Ist die Zeitbeschränkung locker, wächst der Umfang eines Teamprojekts leicht in die Richtung, den verbleibenden Zeitraum auszufüllen
Der Unterschied zwischen guten und schlechten Deadlines
- Ein häufiger Einwand gegen Deadlines lautet, dass „künstliche Deadlines“ zu schlechten Ergebnissen führen
- Das Problem liegt jedoch eher in der falschen Anwendung als in der Methode Deadline selbst
- In einem gesunden Umfeld können anspruchsvolle Timeboxes Innovation und Kreativität hervorbringen
- In einem toxischen Umfeld führen dagegen unmögliche Timeboxes zu vorhersehbar negativen Ergebnissen
- Gute Deadlines schaffen externe Verbindlichkeit und helfen, klar zu entscheiden, was enthalten sein soll und was nicht
Deadlines funktionieren auch in der Kommunikation
- Wenn man jemandem eine Aufgabe gibt, ist es besser, zuerst einen klaren empfohlenen Termin zu nennen, bis wann sie erledigt sein sollte
- Dieser Vorschlag sollte eindeutig sein, aber Raum für Verhandlungen lassen
- Es macht einen Unterschied, ob man eine Umfrage mit „kann jederzeit ausgefüllt werden“ verschickt oder mit „bitte bis morgen ausfüllen“
- Mit Deadline erhält man schneller und mit höherer Rücklaufquote Antworten
- Dieser Unterschied summiert sich in großen Unternehmen über ein Jahr hinweg noch viel stärker
Mit einem Wochenrhythmus die Umsetzungskraft steigern
- Für wirksame Führung sind klares Tempo und Rhythmus wichtig
- Wenn sich eine Deadline am Rand des noch angenehmen Bereichs bewegt, kann echter Fortschritt entstehen
- Wenn ein Prototyp zum Beispiel voraussichtlich einen Monat braucht, kann man das Team herausfordern zu zeigen, was bis zu diesem Wochenende lieferbar ist
- Menschen neigen dazu zu unterschätzen, was sie in einer Woche schaffen können
- In mehrere Teams, Projekte und Aufgaben lässt sich ein wöchentlicher Reporting-Rhythmus einbauen
- Teams planen und arbeiten jede Woche
- Sie teilen ihren Fortschritt an einem Ort, den alle sehen können
- Es entsteht die Gewohnheit, Freitagnachmittag den Fortschritt zusammenzufassen und zu teilen
- Deadlines werden zu einem starken Werkzeug, wenn sie zusammen mit Eleganz, guter Absicht und dem Verständnis dafür eingesetzt werden, wie Menschen ins Handeln kommen und gerne arbeiten
- Je größer eine Organisation wird, desto entschlossener muss sie gegen Parkinsons Gesetz ankämpfen; gelingt das, kann selbst eine Organisation mit Zehntausenden Mitarbeitenden schnell releasen
1 Kommentare
Meinungen auf Hacker News
Ein paar Wochen nach Antritt einer neuen Stelle sagte mir mein Chef einmal: „Wir haben ein bestimmtes Tempo, in dem wir arbeiten, und Sie müssen sich diesem Tempo anpassen … Wenn die Führung denkt, dass wir viel schneller liefern können, wird sie das immer erwarten.“
Als ich den Job schließlich kündigte, hatte ich die Arbeit der Woche schon vor dem Mittag am Montag erledigt und verbrachte den Rest der Zeit mit Erkundungsprojekten, um in Übung zu bleiben. So habe ich auch erlebt, wie Parkinsons Gesetz in einer völlig krankhaften Form wirkt.
Allerdings ist das Falsche schnell zu veröffentlichen eben nur, das Falsche zu veröffentlichen, und eine natürliche Folge, wenn man versucht, etwas mit Gewalt herauszupressen. Ich sage oft sinngemäß: „Wenn man versucht, ein 5-Millionen-Dollar-Problem für 1 Million Dollar zu lösen, zwingt man schlechte Entscheidungen auf, die das eigentliche Problem nicht lösen; am Ende kostet es 10 Millionen Dollar, den Zug zurückzusetzen und die Schienen neu zu verlegen.“ In vielen Fällen werden die „Abkürzungen“, die Teams wählen, zum Umweg, weil sie Anforderungen nicht vollständig erfüllen oder weil beim Überstürzen die Planung fehlt und das Programm dadurch sogar länger dauert.
Der Kernpunkt ist, dass Menschen den Wert schlecht erkennen, Zeit und Ressourcen zur Verbesserung wieder zu investieren. Leerlauf ist kein Scheitern, sondern eine Art, sich auf Phasen höherer Intensität vorzubereiten. Manchmal ist es auch ein gesunder Zustand, für kleine Aufgaben mehr Zeit zu haben.
Heutzutage sind wir wohl zu besessen von Optimierung, übersehen aber zunehmend die gravierenden Probleme, die entstehen, wenn Zeit immer mit irgendetwas gefüllt wird.
Aus ihrer Sicht gilt: Wenn sie ohnehin gezwungen werden, lange Stunden in komplexe Projekte zu stecken, dann lieber wenigstens dort, wo sie viel Geld bekommen. Am Ende bleiben die Leute, die hart arbeiten, aber weniger kompetent sind. Ein gesundes Unternehmen braucht eine Mischung aus Menschen, die bereit sind, schwierige, aber einfache Arbeit zu erledigen, und Menschen, die ein brennendes Müllhalden-Projekt retten und danach fünf Kaffee trinken.
Scotty: „Wie lange dauert es tatsächlich?“
Geordi La Forge: „Eine Stunde!“
Scotty: „Du hast ihm doch nicht etwa die wirkliche Zeit gesagt?“
Geordi La Forge: „Natürlich habe ich ihm die wirkliche Zeit gesagt.“
Scotty: „Mein Junge, du hast noch viel zu lernen, wenn die Leute dich als Wundertäter sehen sollen.“
Als Ratschlag ist das seltsam. Wenn man versucht, ein 50-Dollar-Problem für 5.000 Dollar zu lösen, verbrennt man ungefähr 5.000 Dollar, und das nächste Projekt wird 7.000 Dollar kosten.
Ich habe das aus erster Hand erlebt, als ich bei einem großen Cloud-Anbieter gearbeitet habe.
Anfangs hat es mich wirklich gestört, dass alles so lange dauerte. Davor war ich in einem Startup mit Zeit- und Finanzdruck gewesen: Alles musste sofort passieren, und es gab einen Anreiz, Dinge fertigzustellen.
Dieser Cloud-Anbieter war das genaue Gegenteil. Alles war langsam. Was an einem Tag erledigt sein konnte, dauerte eine Woche; was in einer Woche erledigt sein konnte, dauerte einen Monat. Anfangs rationalisierte ich das damit, dass es mehr Review-Prozesse und mehr Detailprüfungen gab.
Rückblickend war es das Ergebnis davon, dass Parkinsons Gesetz wie eine Dominokette wirkte. Das Unternehmen hatte genug Geld, um allen für immer Gehälter zu zahlen, also verschwanden die finanziellen Zwänge. Auch Zeitdruck ließ sich jederzeit mit Erklärungen umgehen. Also wurde Arbeit einfach irgendwann fertig. Wenn man von einem anderen Team abhängig war, erledigte auch dieses Team seine externen Verantwortlichkeiten irgendwann, und dadurch wurde meine Arbeit ebenfalls langsamer.
Größere Organisationen reagieren darauf, indem sie Zeitpläne ausdehnen. Directors oder VPs können die eigentliche Implementierung nicht übernehmen, also bleibt ihnen nicht viel anderes, und die verlängerten Zeitpläne werden dann wieder mit noch mehr Verschwendung gefüllt.
Hartnäckige und kreative Leute setzen sich oft einfach durch und schlagen große Unternehmen. Als jüngstes Beispiel reicht ein Blick auf Cursor AI. Microsoft war perfekt positioniert, um Cursor zu bauen. Über eigene Teams und OpenAI hatte Microsoft das meiste AI-Wissen, verfügte über riesige Rechenzentren für AI-Compute und besaß mit Visual Studio Code den meistgenutzten Code-Editor. Trotzdem kam Cursor und baute ein besseres Produkt.
Jeff Bezos sagte: „Your margin is my opportunity.“ Dasselbe lässt sich über Bürokratie sagen. Wo immer es Bürokratie gibt, kann man denken: „Your bureaucracy is my opportunity.“
Wenn ich zum Beispiel mit einem engen Freund zusammen etwas mache, werde ich immer mehr tun als erwartet; bei einem riesigen Konzern dagegen entsteht bei mir keinerlei Interesse.
Die faszinierende Effizienz des frühen Kapitalismus entstand aus dezentralen und kleinteiligen Strukturen. Man kann ein Land nicht von oben nach unten regieren; am effizientesten ist es, die Menschen unten ihre Arbeit machen zu lassen.
Inzwischen sind manche Unternehmen aber größer als die meisten Länder, und wir sind wieder am Ausgangspunkt angekommen. Nur fehlen Transparenz und demokratische Regulierung.
Wir brauchen bessere Wege, mit großen Systemen und Komplexität umzugehen.
Beim „Warum“ bin ich allerdings zu einem anderen Schluss gekommen. Kanzleien sind ihrem Wesen nach risikoscheu. Deshalb dauert es, Details zu prüfen, und das ist wichtiger als Zeit oder Kosten.
Ich betrachte es aus Sicht der drei Einschränkungen im Projektmanagement: Qualität, Zeit und Kosten. Kanzleien, und vermutlich auch dieser Cloud-Anbieter, priorisierten Qualität. Dann leidet entweder die Zeit oder die Kosten.
Hohe Qualität + schnell = teuer. Hohe Qualität + niedrige Kosten = dauert lange.
Menschen unterscheiden sich darin, woraus sie Motivation ziehen. Manche werden durch Druck motiviert, manche durch Belohnungen, manche durch das Lösen von Problemen.
Das Problem ist: Wenn man eine Strategie, die für einige Menschen motivierend ist, pauschal anwendet, besteht die Gefahr, dass Menschen, die von anderen Dingen angetrieben werden, weniger motiviert werden oder sogar demotiviert sind.
Für mich persönlich ist Problemlösung die Motivation, und das ist eng damit verbunden, eine funktionierende Lösung auszuliefern. Künstliche Deadlines, Anerkennungsveranstaltungen fürs Schaufenster und finanzielle Belohnungen in der Größenordnung von Rundungsfehlern bei der Vergütung senken meine Motivation eher. Alle sind verschieden.
Aber ich stimme auch der Prämisse des Textes zu, dass mich eine Deadline voranbringen kann. Persönlich mag ich es, wenn eine Deadline am Wert des Projekts ausgerichtet ist. Dieser Wert kann ein Budget sein oder eine andere externe Einschränkung.
Theoretisch gefällt mir dieser Gedanke. Aus Erfahrung wirkt er ebenfalls wie eine gute Beobachtung. Bei der Lösung bin ich allerdings anderer Meinung.
Es mag davon abhängen, wie man die Gedankenwelt der Menschen um einen herum modelliert, aber in solchen Texten sehe ich das Muster, dass die Lösung als universell dargestellt wird. Meiner Erfahrung nach sind Deadlines, insbesondere selbst gesetzte Deadlines, für einige Menschen – sagen wir etwa 40 % – sehr wirksam, aber kein Allheilmittel.
Es wäre schön, eine allgemeinere Theorie zu haben, die Parkinsons Gesetz erklärt und je nach Person verschiedene mögliche Lösungen vorschlägt.
„Ich liebe Deadlines. Ich mag das zischende Geräusch, das sie machen, wenn sie vorbeifliegen.“ – Douglas Adams
Für mich macht es kaum einen Unterschied, ob es eine Deadline gibt oder nicht. Mein Gehirn nimmt Zeit einfach nicht auf diese Weise als wichtig wahr.
Natürlich gibt es Strategien, damit umzugehen, und Medikamente helfen bis zu einem gewissen Grad. Aber wenn ich mir selbst eine Deadline setze, besteht praktisch keine Chance, dass ich sie einhalte.
Ich weiß nicht, wie man in die herrschende Klasse der Deadline-Setzer aufsteigt, aber sicher nicht durch gewissenhafte Arbeit, sorgfältige Aufmerksamkeit oder nachweisbare Ergebnisse.
Ich bin nicht ganz überzeugt. Das größte Problem ist: Wenn man Managern beibringt, dass „Parkinsons Gesetz real ist“, neigen sie dazu, irrationale Deadlines zu setzen, und alle leiden darunter.
Natürlich ist „Wir kümmern uns nicht besonders darum, also könnt ihr auch in zehn Jahren releasen“ das andere Extrem.
Es stimmt überhaupt nicht, dass Entwickler grundsätzlich kein Interesse daran haben, dass ihre Arbeit ausgeliefert wird. Wenn sie kein Interesse haben, ist das meiner Ansicht nach kein Mangel an Deadlines, sondern ein Problem des Unternehmens. Wenn man extreme Deadlines setzt und die Entwickler trotzdem nicht interessiert sind, produzieren sie nur Müll, um die Deadline zu schaffen.
Management bedeutet nicht, Untergebene dazu zu bringen, durch Täuschung mehr zu arbeiten. Es bedeutet, dafür zu sorgen, dass Mitarbeitende wirklich Interesse entwickeln. Die Entwickler, die ich kenne – mich eingeschlossen –, sind glücklicher, wenn sie Kunden ein gutes Produkt liefern, als wenn sie gar nichts ausliefern oder Müll ausliefern.
Aber wenn ich in eine Situation gerate, in der es mir egal wird und daraus ein feindseliges Verhältnis entsteht, werde ich den Manager manipulieren, um mich selbst zu schützen. Ich werde meine psychische Gesundheit optimieren, und dazu gehört auch, meinen Job zu behalten und Burnout zu vermeiden. Ich bin sicher, Manager werden diesen Gedanken nicht mögen, aber wenn ich ihn dem Originaltext hinzufügen würde, wäre es: „Manager-Manipulation ist ebenfalls real, also nutze sie bei Bedarf.“
Ich finde, dieser Text verfehlt beim Thema Deadlines den Kern.
Das Hauptproblem von Deadlines ist nicht, dass sie „falsch angewendet werden“, sondern dass sie meist die Prioritäten anderer Menschen widerspiegeln und diese nicht mit meinen Prioritäten übereinstimmen.
Wenn eine Deadline vollständig mit meiner effizientesten Priorisierung übereinstimmt, wird sie funktionieren, aber dann brauche ich die Deadline von Anfang an nicht. Es geht hier nicht um Faulheit; wenn man über Parkinsons Gesetz und Ineffizienz spricht, geht man zunächst von gutem Willen aus. In dem Moment, in dem man eine Deadline einführt, verändert man die Verteilung meiner Arbeit. Auch wenn man eine bestimmte Arbeitsmenge reduzieren kann, erhöht man insgesamt die Shannon-Entropie der Arbeitsverteilung.
Nehmen wir zum Beispiel an, Gäste kommen in einer Stunde. Putzen dauert 45 Minuten, Kochen braucht 15 Minuten Vorbereitung und 45 Minuten Backzeit im Ofen. Nach meiner Methode bereite ich zuerst das Essen vor und putze während der Backzeit. Dann halte ich die Deadline ein.
Das Problem entsteht, wenn meine Frau verlangt, zuerst das Haus zu putzen. Glückwunsch. Die Gäste werden 45 Minuten auf das Essen warten.
Die meisten von außen erzwungenen Deadlines haben denselben Effekt. Sie sorgen dafür, dass „Putzen“ viel schneller fertig wird, ignorieren aber die Folgen völlig. Meistens, weil sie sich für die anderen Aufgaben nicht interessieren. Interesse entsteht nur, wenn ich die nächste gesetzte Deadline verpasse, weil ich noch mit den Folgen der vorherigen beschäftigt bin.
Paradoxerweise führt das dazu, dass Menschen immer engere Deadlines setzen, um andere dazu zu bringen, „schneller“ zu arbeiten. Natürlich vergrößert das die Folgewirkungen, bis am Ende alles zum Stillstand kommt.
https://news.ycombinator.com/item?id=30000296
Das ist eine Gegenposition zu dieser Interpretation von Parkinsons Gesetz, und ich denke, die heutige Auslegung ist im Vergleich zur Absicht des ursprünglichen Zitats zu stark vereinfacht.
Per Definition können die meisten Menschen, selbst nachdem man Störvariablen wie die richtige zeitliche Reihenfolge herausgerechnet hat, nicht die echten Prioritäten aller anderen am Tisch erkennen.
In einem 30-minütigen Meeting einmal pro Woche ist das erst recht unmöglich. Schließlich sind alle in etwa ähnlich intelligent.
Zum Beispiel ist es äußerst ungewöhnlich, dass in einem zehnköpfigen Ausschuss der Vorsitzende buchstäblich ein Genie ist und die übrigen neun einfache, leicht vorhersagbare Mitglieder sind. Nur in so einer Situation könnte der Vorsitzende für jeden der anderen neun genau vorhersagen, was sie jeweils tun werden.
Als jemand, der Dinge aufschiebt, kann ich sagen: Die Umkehrung stimmt ganz sicher nicht. Arbeit schrumpft nicht passend zur verbleibenden verfügbaren Zeit.
Deshalb ist es die schlechteste Idee, willkürliche Deadlines zu setzen, wie dieser Artikel es befürwortet. Besonders bei länger laufenden Arbeiten treibt das ein Team nur in einen Death March und lässt das Projekt zusammenbrechen.
Für mich funktioniert am besten, das Team kleine Inkremente definieren zu lassen und gemeinsam mit den Beteiligten die Probleme zu debuggen, die beim Erstellen dieser Inkremente entstehen. Dafür braucht es keine Deadline, sondern enges Einbinden, Fokus auf den Arbeitsfluss und häufige Gespräche darüber, ob die zuletzt laufende Arbeit immer noch wertvoll ist.
Die Lösung für aufblähende Arbeit ist, Arbeit mit geringem Wert zu streichen. Deadlines zu setzen ist nur eine bequeme Antwort für nicht eingebundene oder unreife Manager.
Zweitens passt der von dir genannte Ansatz mit „kleinen Inkrementen“ ziemlich gut zu der Methode, bei der die Ausführenden jeden Freitag ein Status-Update geben. Denn um am Freitag ein konkretes Ergebnis berichten zu können, muss man festlegen, was sich innerhalb einer Woche erreichen lässt.
Der Autor hat etwas Wichtiges übersehen. Damit dieser Ansatz funktioniert, muss zuerst die richtige Umgebung vorhanden sein.
Ohne eine unterstützende, gesunde Kultur können enge Deadlines mehr schaden als nützen.
Für Erfolg muss man Fehler als Lernchance sehen, nicht als Anlass für Bestrafung; Menschen müssen sich anerkannt und wertgeschätzt fühlen, nicht wie Zahnräder in einer Maschine; und das Management muss Ziele und Entscheidungen transparent teilen, um Vertrauen aufzubauen und die Arbeit des Teams auf eine gemeinsame Vision auszurichten.
Ebenso wichtig ist, dass Teams nach einer Phase mit harten Deadlines Zeit brauchen, um überhastete Entscheidungen zu korrigieren, die sie unter Druck getroffen haben, technische Schulden abzubauen und neue Tools oder Technologien zu erkunden, um Fähigkeiten und Motivation zu steigern.
Setzt man die Ideen des Artikels ohne eine solche kulturelle Grundlage um, besteht ein hohes Risiko, ein toxisches Arbeitsumfeld zu schaffen.
Enge Deadlines in der falschen Umgebung können zu extremem Stress und Burnout führen, wodurch sich der Fortschritt verlangsamt oder die Fluktuation steigt. Wenn Menschen ihren Fähigkeiten nicht vertrauen oder Angst vor Fehlern haben, kann Entscheidungsstarre entstehen — das, was ich „Team Freeze“ nenne. Überhastete Einzelbeiträge können sich in der Zusammenarbeit fragmentieren, wenn sie nicht zu einem kohärenten Ganzen integriert werden. Wenn das Management aus dem „Elfenbeinturm“ heraus realitätsferne, willkürliche Deadlines erzwingt, geraten Prioritäten durcheinander und Unsicherheit entsteht. Im schlimmsten Fall können sogar Gerüchte über finanzielle Instabilität entstehen und den Fokus des Teams verwässern. Teammitglieder, die sich nicht anerkannt fühlen, tun sich schwerer damit, über Erwartungen hinauszugehen oder eigene Ideen einzubringen, wodurch auch individuelles Potenzial verloren geht.
Außerdem verliert das Team Schwung und Motivation, wenn Deadlines ohne Pausen zum Alltag werden. Der ständige Druck, im Sprintmodus zu arbeiten, erzeugt abnehmende Grenzerträge, und ungelöste technische Schulden hinterlassen langfristige Schmerzpunkte in der Software. Mit der Zeit fühlt sich das Team, als grabe es ein Loch, ohne Chance wieder herauszukommen.
In diesem Thread scheinen die Leute an zwei unterschiedliche Situationen zu denken: an eine Hochdruckumgebung, in der das ganze Jahr über Deadlines gelten, die 50 % kürzer sind als tatsächlich nötig, und an eine Situation, in der man sich als persönliche Herausforderung ein gewünschtes Fertigstellungsdatum setzt, um Analyseparalyse zu vermeiden und die Arbeit voranzubringen.
Letzteres ähnelt eher einem Rallyefahrer, der sich ein Ziel setzt, um fokussiert zu bleiben und weiter nach vorn zu pushen.
In gewisser Weise ist die 5-Tage-Woche eine Deadline. Denn die Arbeit muss bis vor Freitag erledigt sein.
Diese „Deadline“ ist ein Mechanismus, der Output erzwingt.
Wisst ihr aber, was eine bessere Deadline ist?
Die 4-Tage-Woche.
Das mag lächerlich wirken, aber wenn man die Arbeitswoche künstlich verkürzt, arbeitet man schneller.
So sieht Parkinsonsches Gesetz in Aktion aus.