- CUNYFirst war ein Projekt, das die Verwaltung von Hochschulen und Campus in einem einzigen Enterprise-System bündeln sollte, wurde aber dafür kritisiert, dass die zentrale Kontrolle durch CUNY Central wichtiger gewesen sei als Effizienz
- Für eine ordnungsgemäße Implementierung wären bis zu 1 Milliarde Dollar nötig gewesen, doch CUNY setzte ein niedrigeres Budget an, sodass nur Oracle-PeopleSoft übrig blieb – unter der Bedingung, nur zu konfigurieren und nicht zu customizen
- CUNY zahlte Oracle rund 600 Millionen Dollar ($600m), doch die Abläufe wurden ineffizienter, sodass für zuvor automatisierte Aufgaben zusätzliches Personal benötigt wurde
- Im realen Betrieb zeigten sich Probleme wie eine veraltete Oberfläche, die Neuvergabe von Kursnummern, ein Sicherheitsmodell, das nicht zu CUNY passt, und eine HR-Struktur, die Personen mit mehreren Rollen auf verschiedenen Campus nur schwer abbilden kann
- Brooklyn College und andere Wave-3-Campus werden sich vermutlich anpassen können, dürften aber größere Unannehmlichkeiten erleben, weil bestehende Add-on-Systeme für Terminplanung und Notenmeldung wegfallen
Integriertes Verwaltungssystem und Streit um zentrale Kontrolle
- CUNYFirst ging aus der Idee hervor, ein integriertes Enterprise-System zu schaffen, das die Geschäftsprozesse von Hochschulen und Campus umfassend abdeckt
- Grundsätzlich sollte damit der Aufwand für die Pflege redundanter Drittsysteme sinken und Verwaltung, Mitarbeitenden, Lehrenden und Studierenden ein besserer Informationszugang geboten werden
- Kritiker warfen dem Projekt jedoch vor, weniger von Effizienz als von Kontrolle über den gesamten Hochschulbetrieb getrieben zu sein
- Wer Kataloge, Bulletin, Zeugnisse und zugehörige Mechanismen kontrolliert, kontrolliert faktisch auch das Curriculum
- CUNYFirst wurde als eines der Mittel gesehen, um Pathways durchzusetzen
- Kritisiert wurde zudem, dass man auch auf Ermessensmittel der einzelnen Hochschulen zugreifen und deren Existenz sichtbar machen wollte
Vertragsbedingungen führten zur Struktur „nur Konfiguration“
- In den Verhandlungen vor dem Kauf von CUNYFirst galt eine saubere Implementierung als Vorhaben mit Kosten von bis zu 1 Milliarde Dollar
- CUNY Central setzte jedoch einen deutlich niedrigeren Betrag an, woraufhin bis auf einen alle Bieter ausstiegen
- Das verbliebene Oracle-PeopleSoft warnte, dass es auf diesem Budgetniveau nicht customizen, sondern nur konfigurieren würde
- Dadurch wurde nicht Oracle an die bestehenden Arbeitsweisen von CUNY angepasst, sondern die Prozesse mussten an Oracle angepasst werden
- In der Folge verschwanden einige bestehende Funktionen, und Mitarbeitende, Lehrende und Studierende mussten sich an die geänderten Abläufe anpassen
Die operative Last nach 600 Millionen Dollar
- CUNY zahlte Oracle für dieses System rund 600 Millionen Dollar
- Die tatsächlichen Kosten gingen jedoch über die an Oracle gezahlte Summe hinaus
- Der Grund war, dass Prozesse ineffizienter wurden
- Für Aufgaben, die früher automatisiert waren, mussten mehr Menschen eingestellt werden
- Die Belastung konzentrierte sich auf HEOs und einige Verwaltungsangestellte
- Gerade die Menschen, die den Hochschulbetrieb tatsächlich tragen, mussten zusätzliche Arbeit übernehmen
- HEOs mussten verschiedene Formen von Mehrarbeit ohne Ausgleich leisten
- Ein Teil der Belastung entstand im Zuge der Umstellung, ein anderer aus der Systemarchitektur selbst
Probleme, die sich im Praxiseinsatz zeigten
- Über CUNYFirst hieß es, das System funktioniere zwar, aber schlecht
- Die Oberfläche wurde kritisiert, weil sie wie eine modernisierte Version der 3270-Bi-Synch-Technik der frühen 1990er wirke
- Sie liege nicht nur unter Web 2.0, sondern nicht einmal auf Web-1.0-Niveau
- Weil CUNY die Kosten für Customizing nicht tragen wollte, mussten Kursnummern neu vergeben werden
- Das war nur eine von mehreren erzwungenen Änderungen, die für Lehrende weniger sichtbar waren
- Auch das Sicherheitsmodell passe nicht zur Arbeitsweise von CUNY
- Work-Study-Studierende müssten Aufgaben mit weitreichenden Berechtigungen ausführen
- Dadurch entstünden Situationen, in denen sie auf Daten anderer Studierender zugreifen könnten
- Die HR-Struktur kann Personen mit mehreren Rollen auf verschiedenen Campus nur schwer verarbeiten
- Die Realität bei CUNY, in der eine Person auf einem Campus Graduate-Student sein, auf einem anderen als Lehrbeauftragte unterrichten und auf einem dritten in Teilzeit in der Verwaltung arbeiten kann, lässt sich damit nur schlecht abbilden
- Bei GM oder Apple mag das nicht so sein, CUNY ist jedoch so organisiert
Wave-3-Campus und Testerfahrungen
- Es wird erwartet, dass sich Brooklyn College und andere Wave-3-Campus letztlich an CUNYFirst anpassen werden
- Andere Schulen aus früheren Wellen haben sich ebenfalls bereits angepasst
- Für Brooklyn College könnten die Unannehmlichkeiten jedoch größer ausfallen, weil es bei Terminplanung und Notenmeldung hochentwickelte campusinterne Add-on-Systeme hatte
- Viele dieser Add-on-Systeme sollen verschwinden
- Frühe Tests liefen anhand von Testskripten des Vendors ab
- Wenn ein Test mehrfach scheiterte, ging ein Oracle-Ingenieur in den Nebenraum, passte dort etwas an, und anschließend versuchten es die Tester erneut
- Später hieß es, dass sich dieser Prozess bis zu einem gewissen Grad verbessert habe
- So unkomfortabel CUNYFirst für einzelne Nutzer auch sein mag: Aus Sicht von CUNY Central kann es als erfolgreiches System gelten, weil es das Ziel zentraler Kontrolle erreicht
1 Kommentare
Hacker-News-Meinungen
Interessant ist die Sichtweise, dass die CUNY-Zentrale so sehr ein zentralisiertes MIS-Tool wollte, um eine Agenda zentralisierter, unternehmensartiger Abläufe durchzusetzen, dass sie die Bedeutung der Einschränkung ignorierte, dass Oracle nur konfigurierbar ist.
Nach allem, was ich gesehen oder gehört habe, ist es gerade im Bereich der Geschäftsprozesse meist besser, die Prozesse an ein Standard-Tool anzupassen, statt Software für maßgeschneiderte Prozesse zu customizen oder neu zu bauen. Organisationen sind weniger speziell, als man denkt, und maßgeschneiderte Prozesse entstehen oft eher aus den Vorlieben früher Mitarbeiter als aus echten Gründen. Customizing ist keine einmalige Ausgabe; bei jedem späteren Update oder Upgrade ist zusätzliche Arbeit oder zumindest Testing nötig, und je näher man an Standardprozessen bleibt, desto höher ist auch die Wahrscheinlichkeit, lokale Vorschriften einzuhalten.
Allerdings lassen sich die Kosten, Prozesse zu nutzen, die nicht optimal zur eigenen Organisation passen, schwer quantifizieren, während die Kosten eines Beschaffungsvertrags für eine maßgeschneiderte Lösung gut sichtbar sind. Deshalb kann die Abwägung so erscheinen.
Wenn wir ein passendes Produkt kaufen können, kaufen wir es; wenn nicht, bauen wir es, und tatsächlich bauen wir ziemlich viel. Der Aussage „Organisationen sind weniger speziell, als man denkt“ stimme ich ebenfalls nicht zu. Sobald eine Organisation groß genug ist, entstehen Anforderungen, die andere nicht haben. Wir arbeiten auch jetzt an einem Projekt, das das gesamte Geschäft mit branchenüblicher Software betreiben soll, aber am Ende müssen wir doch Customizing und maßgeschneiderte Integrationen hinzufügen. Software dieser Komplexität möchte ich zwar nicht intern bauen, aber wenn Ressourcen und Aufgabe vorhanden wären, könnten wir es – und ich glaube, das Ergebnis wäre besser.
Ich meine, es war eine Beratungsfirma aus dem Raum Chicago: Die erfolgreichsten Projekte waren diejenigen, bei denen im Vertrag sinngemäß stand: „Wir ändern nicht SAP, damit es zu den bestehenden Geschäftsprozessen passt; wir ändern die Geschäftsprozesse, damit sie zu SAP passen.“ Kunden, die das nicht akzeptieren konnten, wurden abgelehnt. Dadurch waren die Kunden zufrieden, die Mitarbeiter hatten weniger Burnout, und es gab keine endlosen Todesmarsch-Projekte mit explodierenden Kosten.
Im Gegenteil: Ich habe mehrere Unternehmen auf der Prämisse aufgebaut, dass Menschen unmöglich zu ändern sind und Software leicht zu ändern ist.
[1] https://www.computerweekly.com/news/252446965/Lidl-dumps-500...
Noch schlimmer: Die Integration alter Siebel-Module und alter PeopleSoft-Module könnte durch etwas Neues mit wiederum neuen Prozessen ersetzt werden. So oder so hätte CUNY vermutlich 300 Millionen Dollar gespart, wenn sie einfach Büroangestellte mit Excel und Papierformularen eingestellt hätte. Das wirkt größtenteils so, als würde Geld in politische Kämpfe mit kleinem „p“ um die Integration von HR-Funktionen verbrannt, und der Nutzen ist ebenfalls fraglich.
Ich weiß, dass es gerade in Mode ist, auf Oracle zu schimpfen, aber diese Zahl von 600 Mio. Dollar ist schwer zu glauben.
Ich habe früher in diesem Bereich gearbeitet, und schon ein Vertrag über 6 Mio. Dollar war enorm groß; das Hundertfache davon ergibt erst recht keinen Sinn. Das Gesamtbudget von CUNY lag 2013 nur bei 2 Mrd. Dollar [0], und das war nicht das IT-Budget, sondern das Budget für den Betrieb des gesamten Universitätssystems, einschließlich mehrerer Campusse, Lehrkräfte, Gebäude usw. Hochschulen waren – besonders Ende der 2000er – als sehr knauserige Kunden bekannt, sodass große Tech-Unternehmen ihnen im Vergleich zu normalen Kunden erhebliche Rabatte gewährten. Selbst wenn die 600 Mio. Dollar mehrere Jahre, Personal und Nebenkosten zusammenfassen, glaube ich nicht, dass man auch nur in die Nähe davon käme; und bei Ausgaben in dieser Größenordnung hätte das im jährlichen Finanzbericht von CUNY zwingend auftauchen müssen, aber ich konnte dazu nichts finden.
[0] https://www.cuny.edu/wp-content/uploads/sites/4/media-assets...
Zusätzlich habe ich eine Budgetanforderung über 175 Mio. Dollar aus dem vergangenen Jahr gefunden, um von On-Premises PeopleSoft (Oracle) in die Cloud zu wechseln. Nach dem, was ich gesehen habe, gehen von solchen beantragten Budgets allerdings nur 10–20 % tatsächlich an den Softwareanbieter; Institutionen schlagen oft das Drei- bis Fünffache auf, falls sie nicht die volle Summe bewilligt bekommen, oder nutzen die Gelegenheit, Stellen mit unterzubringen, die sonst schwer zu genehmigen gewesen wären. Solche Zahlen sind üblicherweise auch mehrjährige Budgets, etwa für fünf Jahre, die vorab genehmigt werden. Anders gesagt: Die tatsächlichen jährlichen Kosten für den Wechsel von On-Premises zu Cloud PeopleSoft könnten bei 10–20 Mio. Dollar liegen.
https://www.cuny.edu/wp-content/uploads/sites/4/page-assets/...
Ich frage mich ohnehin, warum sie überhaupt Oracle gewählt haben. Es gibt mehrere Anbieter, die sich auf Software für Universitäten spezialisiert haben; einige davon sind ganz ordentlich, die meisten eher nicht. Aber eine Oracle-Lösung in Betracht zu ziehen, die stark angepasst werden muss, um die Anforderungen einer Universität zu erfüllen, wirkt töricht.
Ich arbeite gerade an der Implementierung einer Oracle-Lösung in einem großen, bürokratischen multinationalen Unternehmen, und es stimmt, dass die Zahlen absurd groß werden können, wenn man bei einer Budgetanforderung das Drei- bis Fünffache aufschlägt und fünf Jahre Betriebskosten zugrunde legt. Für jemanden, der nur auf die Zahl schaut, wirkt das unsinnig; wer aber schon Implementierungen oder Vertragsverlängerungen gemacht hat, kennt die tatsächlichen Zahlen. Allerdings könnten die Migrationskosten auch höher als 10–20 Mio. Dollar sein. Die Kosten für Auftragnehmer sind ebenfalls enorm und betragen manchmal ein Mehrfaches der Softwarekosten.
In meiner aktuellen Arbeit sehe ich, dass Softwareanbieter und Drittanbieter-Implementierungspartner mit den Entscheidungsträgern enge Beziehungen aufbauen können. Dann geraten die Anreize beim Ausgeben von „Firmengeld“ stark aus dem Lot.
Wenn man sieht, wie schlecht die meisten Wissenschaftler und Hochschuladministratoren aus geschäftlicher Sicht tatsächlich operativ arbeiten, ist es kein Wunder, dass die Wissenschaft heute in einem solchen Chaos steckt.
Leider wird dieses Chaos über Studienkredite finanziert, die selbst bei Insolvenz nicht erlassen werden, für Abschlüsse von sehr fragwürdigem Wert. Wenn man dem Geldfluss folgt und darüber nachdenkt, wer dafür tatsächlich wie bezahlt, ist das wirklich bitter. Diese ganze Struktur wird durch das Studienkreditprogramm am Leben erhalten. Repariert oder schafft man es ab, wird die US-Wissenschaft zusammenbrechen.
Während des Austrittsprozesses sagte der Lead Engineer, idealerweise würde er gern fünf weitere Entwickler einstellen. Dann wäre das Team 15 Personen groß: 8 Entwickler, 2 DevOps, 2 UX, 1 Grafikdesigner, 1 PM, 1 Engineering Manager. Dieses Team betreut nur zwei Dinge: die statische Website der Bibliothek und einen ziemlich einfachen Image-Server samt Viewer für Bibliotheks- und Museumssammlungen.
Es stimmt, dass die Bibliothek eine Website braucht, aber ein oder zwei Personen würden für die Wartung reichen. Den Image-Viewer nutzten nur sehr wenige. Aber das spielt keine Rolle. Solange die Studierenden weiter Studiengebühren zahlen, bekommt das Team weiter Budget, und die Engineers können den ganzen Tag herumsitzen und YouTube schauen, während die Welt sich weiterdreht.
Das schlimmste Beispiel war, dass mein Manager im ersten 1:1 sagte: „Erwarten Sie von [SENIOR ENGINEER X] nicht viel Output. Er ist kein guter Engineer“. Die Organisation will niemanden entlassen. In der Folge werden die Leute, die lange genug da sind, zu Verantwortlichen.
Allerdings sind Entlassungen auch riskant, weil Einstellungen so schwierig sind. Die Gehaltsbänder werden für alle Mitarbeitenden auf Universitätsebene festgelegt, sodass das Maximalgehalt für Software Engineers deutlich unter dem Marktpreis liegt. Noch schlimmer: Der Bibliotheksdirektor hat Präsenzarbeit vorgeschrieben, und die Universität liegt in einer abgelegenen Universitätsstadt. In den Interviews gibt es überhaupt keine Coding-Session; ob das an unternehmensartigen Prozessen liegt oder einfach an Inkompetenz, weiß ich nicht.
Fairerweise muss man sagen, dass solche Probleme nicht nur im Hochschulbereich vorkommen; Ähnliches habe ich auch in großen Organisationen gesehen. Paradoxerweise gilt: Je kugelsicherer das Geschäftsmodell, desto mehr Raum gibt es innerhalb des Unternehmens für Verfall.
Zwischen den Zeilen gelesen wirkt es wie eine Reaktion auf politischen Druck, Kosten zu senken und den Lehrplan einzuschränken.
Alles war teuer und erforderte Eingaben in ein undurchschaubares System. Selbst wenn die Kosten astronomisch waren: Wenn es intern erledigt werden konnte, musste es intern erledigt werden. Eine Software eines externen Vendors für 100.000 Dollar wurde, nachdem sie durch mehrere IT-Abteilungen gelaufen war, garantiert zu mehr als 200.000 Dollar. Es gab mindestens vier IT-Abteilungen und Schichten über Schichten von Managern, und alle waren sehr wichtig.
Eigentlich würde ich sagen, es gibt einen bewussten Mangel an Bereitschaft, die Komplexität und die Details zu verstehen, die für den Betrieb eines Universitätssystems nötig sind, sowie die prekäre finanzielle Realität der meisten Hochschulen. Manchmal übernimmt irgendein Wissenschaftler Verwaltungsverantwortung, um Dinge zu reparieren, die er für kaputt hält, oder um zu zeigen, wie klug und richtig er ist. In der Regel ist das erste Jahr für ihn und alle um ihn herum extrem anstrengend, und es entsteht ein wirklich furchtbares Chaos.
Nach etwa einem Jahr dämmert ihm gerade erst, wie wenig er über Hochschulbetrieb, Personalführung und Leadership weiß. Danach gibt es eine von drei Reaktionen: Er tritt von der Verwaltungsrolle zurück und kehrt zum Unterrichten zurück, als wäre nichts passiert; er wird demütiger, arbeitet tatsächlich zusammen und schiebt nicht alles auf andere; oder er wird noch sturer und macht weiter alles kaputt, bis er entlassen wird oder die Organisation, für die er verantwortlich ist, zusammenbricht. Natürlich sind nicht alle so, und Fakultätsmitglieder, denen der Wechsel in Leadership gut gelingt, sind von Anfang an ziemlich bescheiden.
Vor einigen Jahren habe ich an der Universität eine Kursverwaltungsplattform für die Hochschule gebaut.
Ich bekam dafür 1.000 Dollar, was für mich als damaligen Studenten unfassbar viel Geld war, und ich traf sogar den Präsidenten, um den Einsatz vorzuschlagen. Damals prüfte die Hochschule gerade den Kauf von Oracle-Software, also trat ich gegen Oracle an, und damals fühlte ich mich ähnlich wie dieser Professor.
Die Hochschule entschied sich natürlich für Oracle. Sie werden eine enorme Summe ausgegeben haben, und wahrscheinlich war das die richtige Entscheidung. Ich hätte wahrscheinlich schnell das Interesse verloren. Man bezahlt Oracle nicht, weil es ein gutes Geschäft oder ein gutes Produkt ist, sondern damit man nie wieder darüber nachdenken muss.
Es gibt keine besondere Schlussfolgerung. Ich wünschte, es gäbe bessere Optionen auf dem Markt. Aber ich will sie nicht selbst bauen. Es ist ein langweiliges Problem und die Kunden sind auch nicht besonders toll, daher ist Bildungstechnologie ein furchtbares Feld zum Verkaufen. Oracle hat eine Preisspanne, die es für sie wert ist, und es gibt Kunden, die dieses Geld zahlen.
Ich hoffe, jemand sieht in diesem Artikel nicht nur Anlass, sich über Verschwendung in Wissenschaft und Regierung zu ärgern, sondern einen großen Markt, den man mit einem besseren Produkt erobern kann. Allerdings macht mich die Tatsache, dass dieser Artikel 2013 geschrieben wurde, nicht besonders zuversichtlich.
Theoretisch sollte man sich dann keine Gedanken mehr machen müssen, aber genau das hebt die Verschwendung noch stärker hervor. Ich wünschte, ich könnte auch gedankenlos 5 Millionen Dollar ausgeben.
Deshalb wird Oracle reich, indem es miserable Software in schwierigen Bereichen verkauft, die niemand anfassen will.
Trotzdem gibt es vielleicht irgendwo auf der Welt Menschen, die sich tatsächlich die Zeit nehmen, über unnötige Kosten nachzudenken.
@dang — Ich habe einen besseren Link gefunden, der offenbar eine überarbeitete Fassung des aktuellen Links ist: https://psc-cuny.org/clarion/2013/may/cunyfirst-users-last/
Dieser Artikel wurde von Professor David Arnow im Blog der Dozentengewerkschaft des Brooklyn College geschrieben und handelt von CUNYfirst, einem von Oracle verkauften Kursregistrierungs- und HR-System auf Basis von PeopleSoft. Das System hat kürzlich auf Twitter Aufmerksamkeit bekommen, deshalb poste ich es: https://x.com/ChocolateyCrepe/status/1836171439965446441
Es sollte ungefähr fünf bis sechs Anbieter für „HR-Software für Hochschulen“ geben.
Wenn man 1.000 Lizenzen will, kostet jede 5.000 Dollar pro Jahr, insgesamt also 5 Millionen Dollar. Die Implementierung dauert ein Jahr, und wenn man 25 Leute zur Installation und Anwenderschulung schickt, kommen weitere 25 Millionen Dollar hinzu. Wenn man im folgenden Jahr Integrationen mit anderer Software und anderen Systemen baut, sind das noch einmal 25 Millionen Dollar. Je nach Anbieter dürfte das Angebot um etwa ±25 % variieren. Wenn man 500 Personen für 200 Stunden Meetings und Schulungen zur neuen Software einplant, sind das weitere 5 Millionen Dollar. Aber woher kommen die restlichen 540 Millionen Dollar?
Ich habe damals in der IT-Abteilung einer CUNY-Hochschule gearbeitet. Es war wirklich lächerlich chaotisch und unintuitiv.
Jeder Studierende bekam eine Employee ID, und die Kursanmeldung lief im Grunde über ein E-Commerce-Add-on.
Die Matrikelnummer war die Sozialversicherungsnummer und wurde zusammen mit Name und Foto auf den Studierendenausweis gedruckt. Studierendenausweise gingen häufig verloren oder wurden gestohlen.
Wenn man darüber nachdenkt: Für 600 Millionen Dollar könnte jemand eigens eine Firma gründen, nur um diesen einen Auftrag zu gewinnen, und sie mit Top-Entwicklern besetzen.
Aber ich denke, dass lange bevor die Kosten neunstellige Beträge erreichten, bereits Vendor Lock-in entstanden war.
Wie andere Beiträge anmerken, ist unklar, ob die Zahl von 600 Millionen Dollar stimmt.
Im Zusammenhang damit, dass andere Bieter ausgestiegen sind, frage ich mich, welche Ausgaben genau die Gesamtkostenschätzung auf 1 Milliarde Dollar getrieben haben.
Für 600 Millionen Dollar kann man eine neue Softwareplattform von Grund auf bauen, also muss da noch etwas darüber hinaus dabei sein.
Wie verkauft man eigentlich teure, miserable Systeme, die alle hassen und die einer Organisation real schaden? Ich frage natürlich nur im Scherz „für einen Freund“.
Es gibt einige Arten, wie große Kaufentscheidungen schlecht zustande kommen: ein Ausschuss von Leuten, die nicht wissen, was sie tun, und es insgesamt nicht schafft, eine gute Entscheidung zu koordinieren; jemand, der aus guten Gründen vorantreibt, aber nicht weiß, was er tut; jemand, der sich damit profilieren will, aber nicht weiß, was er tut; jemand, der nur denkt: „Für den Kauf bei einem bekannten alten Anbieter wurde noch niemand gefeuert“, und alles andere als zweitrangig ansieht; oder jemand, der vom Anbieter bestochen wurde. Bestechung kann sofortiges Bargeld sein, faktische Dates mit attraktiven Vertriebsleuten oder eine Drehtür-Karriere beim Anbieter.
Bestechung habe ich selbst nie gesehen, nur in den Nachrichten davon gehört, aber die übrigen schlechten Varianten habe ich definitiv alle gesehen. Gibt es noch andere Wege?
Und man muss mit einem etablierten Systemintegrator zusammenarbeiten, der einen großen Anteil kassieren wird.