Das Ende von Airplane.dev
(yolken.net)- Das Internal-Tools-Startup Airplane kündigte Anfang 2024 nach der Übernahme durch Airtable das Ende seines Produkts an; der ehemalige Mitarbeiter Benjamin Yolken nahm den Deal eher als Acqui-hire denn als Übernahme von Produkt und Kunden wahr.
- Ab Sommer 2023 verlangsamte sich das Umsatzwachstum deutlich; innerhalb von drei Monaten verließen vier Engineers, die Head of Growth und der mitgründende CEO das Unternehmen, wodurch der Optimismus im Unternehmen nachließ.
- Im Herbst schien sich die Lage mit Neueinstellungen, Produkt-Releases, zwei großen Enterprise-Kunden und starken Q3-Umsätzen zu erholen, doch direkt nach dem November-Retreat wurden der Hiring-Prozess gestoppt und zwei Engineer-Angebote zurückgezogen.
- In einem All-Hands-Meeting am 4. Dezember wurde die Übernahme durch Airtable und das Ende des Airplane-Produkts angekündigt; Mitarbeitende mussten für eine Einstufungsgespräch bei Airtable interviewen, und Stammaktien wurden mit $0 bewertet.
- Kunden mussten wichtige interne Workflows bis zur endgültigen Abschaltung am 1. März 2024 migrieren; windmill.dev und Retool wurden als Alternativen genannt, waren aber kein sofortiger Ersatz.
Airplanes Wachstum und die frühen Erwartungen
- Benjamin Yolken trat im März 2022 Airplane bei.
- Airplane war ein Startup für Internal Tools.
- Nach Twilio wollte er in einem kleineren Unternehmen arbeiten und interessierte sich auch für den Bereich Internal Tools.
- In den rund 16 Monaten nach seinem Einstieg schien das Unternehmen solide zu wachsen.
- Es gab viele neue Kunden-Onboardings.
- Das Team wuchs von 12 auf über 20 Personen.
- Sowohl intern als auch in Gesprächen mit Nutzern war die Erwartung an die Zukunft des Unternehmens hoch.
- Auch persönlich war er mit den meisten Kolleginnen und Kollegen, der Mission des Unternehmens und dem täglich genutzten Tech-Stack zufrieden.
- Es gab einige negative Interaktionen mit dem CTO.
- Er hatte das Gefühl, als Engineer viel zu lernen, und erwartete Wachstumschancen mit der Skalierung des Unternehmens.
Die Risse, die im Sommer 2023 sichtbar wurden
- Ab Sommer 2023 verlangsamte sich das Umsatzwachstum spürbar.
- Es kamen weiterhin Kunden hinzu.
- Soweit Yolken es verstand, war das ein Trend bei SaaS-Tools insgesamt und kein Phänomen nur bei Airplane.
- Die Moral und der kurzfristige Optimismus litten darunter.
- Gleichzeitig begann die Fluktuation im Team.
- Zuvor hatte es überhaupt keine Abgänge gegeben.
- Innerhalb von drei Monaten gingen vier Engineers und die Head of Growth.
- Es waren langjährige Kolleginnen und Kollegen, doch manche Kündigungen hatten wohl auch andere Gründe als das verlangsamte Umsatzwachstum, etwa den Wunsch zu gründen.
- Der Mitgründer und CEO trat zurück, um ein persönliches AI-Passion-Project zu verfolgen.
- Der andere Mitgründer, der CTO, übernahm die CEO-Rolle.
- Beim zurückgetretenen CEO waren Burnout und Anzeichen innerer Distanz schon seit Monaten deutlich gewesen.
- Den organisatorischen Anführer zu verlieren, war kein gutes Signal.
Erholungssignale im Herbst und der plötzliche Einstellungsstopp
- Im Herbst 2023 stabilisierte sich die Lage etwas.
- Die Welle an Abgängen ebbte ab.
- Mehrere neue Engineers und ein neuer Growth Lead wurden eingestellt.
- Es gab einen wichtigen Produkt-Release, und zwei große Enterprise-Kunden wurden gewonnen.
- Die Umsatzzahlen in Q3 waren stark, und es gab neue Kunden, bei denen Abschlüsse in Q4 erwartet wurden.
- Anfang November fand ein Company Retreat im Napa Valley statt.
- Man verbrachte Zeit vor Ort miteinander und hackte an mehreren neuen Produktfunktionen.
- Die Beteiligung des CEO wirkte etwas geringer als sonst, aber insgesamt war die Stimmung gut.
- Nach außen gab es keine Anzeichen dafür, dass etwas schieflief.
- Direkt nach dem Retreat kündigte der CEO in Slack das Ende der Hiring-Pipeline an.
- Mit sofortiger Wirkung.
- Zwei gerade fast finalisierte Engineer-Angebote wurden ebenfalls zurückgezogen.
- Kolleginnen und Kollegen werteten den Rückzug der Angebote als ernstes Warnsignal.
- Solche Rückzüge werden wegen des Reputationsschadens nicht leichtfertig vorgenommen.
- Üblicherweise deutet das auf unmittelbar bevorstehende Entlassungen oder große Veränderungen wie eine Übernahme hin.
- Zu diesem Zeitpunkt hatte das Unternehmen beim aktuellen Burn-Rate-Niveau noch genug Cash für mehrere Jahre, war durch freiwillige Abgänge bereits kleiner geworden und hatte mehr als genug Feature-Backlog zu entwickeln.
- Eine Übernahme schien daher plausibler als Entlassungen.
- Als mehrere Mitarbeitende den CEO fragten, bestritt er, dass eine Übernahme laufe.
- Stattdessen antwortete er vage, man ordne die Unternehmensausrichtung neu.
- Er erwähnte auch die Möglichkeit eines Produkt-Pivots, um das Wachstum wieder anzukurbeln.
- Was auch immer das Update sei, es werde eine gute Nachricht sein, und man werde sich um die Mitarbeitenden kümmern.
Die Ankündigung am 4. Dezember und die Einordnung als Acqui-hire
- Am Morgen des 4. Dezember setzte der CEO für 13 Uhr desselben Tages ein All-Hands-Meeting an.
- In Slack schrieb er, es handle sich um ein sehr wichtiges Meeting und man solle bei Bedarf andere Termine absagen.
- Die Mitarbeitenden erwarteten, nun Antworten auf die Ereignisse der vergangenen Zeit zu bekommen.
- Der CEO sprach über Airplanes Mission und erklärte dann, dass diese als Teil von Airtable weitergeführt werde.
- Die Übernahme durch Airtable wurde bekanntgegeben.
- Das Airplane-Produkt werde eingestellt.
- Den meisten Mitarbeitenden würden bei Airtable „extremely strong“ Angebote gemacht.
- Allerdings müssten sie für die Level-Einstufung interviewen, und die finanziellen Konditionen würden erst später offengelegt.
- Ziel sei es, alles noch vor den Feiertagen abzuschließen.
- Nach der Ankündigung kippte die Stimmung unter den Mitarbeitenden schnell.
- Das Produkt wurde eingestellt.
- Für einen neuen Job mussten sie interviewen.
- Unklar war, woran sie im neuen Unternehmen arbeiten würden.
- Es bestand die Möglichkeit, dass ihre Anteile wertlos waren.
- Airplane hatte zufriedene Kunden und viele Millionen Dollar Cash, daher war nicht klar, warum diese Entscheidung getroffen wurde.
- In anschließenden 1:1-Gesprächen wurde Engineers nahegelegt, zu Airtable zu wechseln.
- Stammaktien wurden mit $0 bewertet.
- Airtable wollte zusätzlich einen Barbonus mit Kompensationscharakter zahlen.
- Die genaue Einordnung von Level und Rolle sollte nach den Interviews später in derselben Woche feststehen.
- Yolken und seine Kolleginnen und Kollegen nahmen das als Acqui-hire wahr.
- Sie kamen zu dem Schluss, dass Airtable kein Interesse an Airplanes Produkt, Technologie oder Kunden hatte.
- Airtable wollte offenbar, dass der CEO neue AI-Arbeit leitet, während der Rest des Unternehmens sich wie minimal mitübernommenes Beiwerk behandelt fühlte.
Das Airtable-Angebot und die Entscheidungen der Mitarbeitenden
- Nach der Ankündigung wurde die reguläre Arbeit eingestellt.
- Der Support für Bestandskunden, die die Lage noch nicht kannten, lief weiter.
- Die Entwicklung neuer Funktionen stoppte.
- Auch Gespräche mit potenziellen Kunden wurden beendet.
- In der folgenden Woche bereiteten sich die Mitarbeitenden im Büro auf Interviews vor und diskutierten ihre Optionen.
- Yolken hatte wenig Interesse an Airtable.
- 2019 hatte er bereits einmal bei Airtable interviewt und ein Angebot erhalten, damals aber entschieden, dass es nicht zu ihm passe.
- Airtable hatte danach stark skaliert und sich anschließend durch zwei große Entlassungsrunden massiv verkleinert.
- Die Belegschaft von Airtable war etwa halb so groß wie ein Jahr zuvor.
- Die Interviews fanden eine Woche später statt und waren vergleichsweise wenig belastend.
- Es ging vor allem um frühere Erfahrungen und Projekte.
- Für Yolken war klar, dass ausgelotet wurde, wie hoch er auf der IC-Laufbahn eingestuft werden sollte.
- Die Interviewer interessierten sich stärker für seine Erfahrung mit unternehmensweiten Projekten bei größeren Firmen, die im Lebenslauf standen, als für die technische Arbeit bei Airplane.
- Später in derselben Woche kamen die Airtable-Angebote.
- Die Angebote waren gut, aber nicht so überwältigend, wie der CEO versprochen hatte.
- Zusätzlich zu Grundgehalt und Equity wurden Signing-Boni zwischen $50,000~$75,000 angeboten.
- Wer im ersten Jahr kündigte, musste den Signing-Bonus vollständig zurückzahlen.
- Die Frist für eine Entscheidung betrug drei Werktage.
- Bei Ablehnung gab es keine Abfindung.
- Yolken lehnte ohne großes Zögern ab.
- Er hatte von Anfang an nur wenig Interesse an Airtable.
- Der Übernahmeprozess selbst hatte einen schlechten Eindruck hinterlassen.
- Airtable stellte weder Produktdemos noch detaillierte Finanzinformationen zum Unternehmen noch konkrete Angaben zu Aufgaben außerhalb von „AI-bezogenen Funktionen“ bereit.
- Der gesamte Prozess wirkte überhastet und ungeordnet.
- Einige Kolleginnen und Kollegen kamen zu einem ähnlichen Schluss und lehnten ebenfalls ab.
Produktende und Auswirkungen auf Kunden
- Am 3. Januar 2024 wurden die Übernahme und die Einstellung des Produkts öffentlich bekanntgegeben.
- Kunden reagierten schockiert und verärgert.
- Viele Kunden nutzten Airplane für wichtige Workflows innerhalb ihrer Organisationen.
- Sie mussten bis zur endgültigen Abschaltung am 1. März 2024 große Teile ihrer internen Tools ersetzen.
- Der CEO nannte windmill.dev und Retool als Alternativen.
- Beide waren kein unmittelbarer Ersatz für Airplane.
- Selbst mit einem Ersatztool hätte die Migration viel Zeit und Aufwand gekostet.
- Zwei Tage nach der öffentlichen Bekanntgabe war der letzte Zahltag.
- Der Zugriff auf E-Mail und Slack wurde gesperrt.
- Die Mitarbeitenden waren keine Airplane-Mitarbeitenden mehr.
- Es gab keine zu unterschreibenden Entlassungsunterlagen und keinen formellen Abschied.
Warum es zu einer Übernahme zu diesen Bedingungen kam
- Die Mitarbeitenden erfuhren nie direkt, warum das Unternehmen zu ungünstigen Bedingungen übernommen wurde.
- Airplane war nicht in einer Situation, in der das Geld ausging.
- Es verfügte über viele Millionen Dollar Cash.
- Es hatte Runway für mehrere Jahre.
- Es gab ein gutes Team, vergleichsweise zufriedene Kunden, geringe Churn-Rate und solides Umsatzwachstum.
- In 1:1-Gesprächen sagte der CEO, er sehe keinen Weg zu deutlich höheren Umsätzen.
- Um über einen bestimmten Punkt hinauszukommen, sei ein großer Produkt-Pivot oder eine Veränderung der Vertriebsstrategie nötig.
- Ein solcher Wechsel sei riskant und schwierig.
- Es sei leichter, aufzuhören, solange man noch vorne liege, alles zu beenden und etwas Neues zu machen.
- Yolken und einige Kolleginnen und Kollegen hatten das Gefühl, der CEO sei des Startup-Betriebs müde geworden und habe aufgegeben.
- Nach dem Weggang des Mitgründers verantwortete der CEO sowohl Technologie als auch Go-to-Market.
- Diese Arbeit wirkte extrem auszehrend.
- Aus ihrer Sicht wollte er eine weniger stressige Position mit geringererem Risiko und verlässlicher Belohnung, und dieser Deal schien dafür der beste Weg zu sein.
Was als Bedauern bleibt
- Yolken blickt insgesamt positiv auf seine Zeit bei Airplane zurück und sagt, dass er bis zum letzten Monat ziemlich glücklich war.
- Am meisten schmerzte ihn nicht der finanzielle Verlust, sondern dass die Beziehung zu den Kunden aufgegeben wurde.
- Viele Kunden waren persönlich Risiken eingegangen, um Airplane in ihren Organisationen einzuführen.
- Sie hatten Hunderte Stunden investiert, um wichtige interne Workflows auf Airplane umzustellen.
- Durch das Produktende gerieten diese Kunden in eine schwierige Lage.
- Er nennt drei mögliche Alternativen.
- Auf ein Übernahmeangebot zu warten, bei dem das Produkt weiterbetrieben worden wäre.
- Die Airplane-Technologie separat an einen anderen Akteur zu verkaufen, der sie weiterentwickelt.
- Das Produkt als Open Source freizugeben.
- Am Ende, so seine Sicht, traf der CEO einseitig eine Entscheidung, die nicht das Beste für Produkt und Kunden gewesen sei, und alle anderen mussten diesem Kurs folgen.
- Airplane zu bauen, sei eine gute Erfahrung gewesen; er könne sich vorstellen, irgendwann wieder bei einem kleinen Startup zu arbeiten, wolle sich aber zunächst in einem größeren Unternehmen erholen.
1 Kommentare
Meinungen auf Hacker News
Der Artikel ist klar und gut geschrieben, und die Interpretation, dass der CEO erschöpft war, weil er alles allein stemmen musste, scheint gut möglich
Allerdings wird überhaupt nicht darauf eingegangen, was die Investoren von Airplane wollten. Tatsächlich taucht nicht einmal das Wort „investor“ auf, selbst wenn man danach sucht
Airplane hat im September 2022 eine Series B über 32 Millionen US-Dollar eingesammelt, die Bewertungen von Tech-Unternehmen sind zwischen 2021 und 2023 stark gefallen, und 2023 war zusätzliches Kapital wegen der Wachstumsverlangsamung vermutlich schwer zu bekommen. Im besten Fall wäre es vielleicht eine Downround geworden
In einer Situation, in der andere Gründer und einige Schlüsselmitarbeiter bereits gegangen waren, könnten die Investoren stark auf eine Abwicklung des Geschäfts gedrängt haben, und ein Acqui-hire könnte ein vernünftiger Weg gewesen sein, das Unternehmen zu beenden, den Investoren einen Teil ihres Geldes zurückzugeben und den Mitarbeitern einen Bonus sowie die Aussicht auf Weiterbeschäftigung zu verschaffen
Ich denke, es ist möglich, dass der verbliebene Gründer sich auf seine Weise ziemlich gut um das Team gekümmert hat. Ein Signing-Bonus von 50.000 bis 75.000 US-Dollar ist zwar kein lebensveränderndes Geld, aber ein Job plus Bonus ist sehr viel besser als gar nichts
Es ist möglich, dass diese Entscheidung nicht nur unter Druck, sondern zu 100 % von den Investoren getroffen wurde und die Gründer gar keine Wahl hatten. Wenn das tatsächlich so war, hätte es für den Gründer womöglich auch nicht gut ausgesehen, das öffentlich zu sagen
Bevor man jemandem die Schuld gibt, ist es wichtig zu verstehen, wer tatsächlich die Kontrolle hatte
Der Autor sagte, das Unternehmen habe noch Millionen, vielleicht sogar zig Millionen Dollar an Cash und noch etwas Runway gehabt und bereits Entlassungen durchgeführt. Nach diesem Maßstab ist es schwer zu glauben, dass sie unter Druck standen, Kapital aufzunehmen oder eine Downround zu machen
Unabhängig davon ermöglichte die Tatsache, dass Thrive Capital sowohl in Airplane als auch in Airtable investiert hatte, ein positives Epitaph, das Airplane als „Exit“ bezeichnen konnte und zugleich wohl einen beträchtlichen Teil des ursprünglich investierten Kapitals zurückholte
Die meisten würden wohl sagen: „Gutes Team, Geld auf der Bank, also pivotiert und probiert ruhig herum“
Ich bin der Gründer von windmill.dev und baue die am Ende des Artikels erwähnte Open-Source-Alternative. Dieser Markt ist schwierig, und die Kunden haben hohe Anforderungen und sind zugleich sehr preissensibel
Bei uns läuft es gut, weil wir das Team sehr klein halten, aber wenn wir mit dem Druck hätten liefern müssen, nachdem wir das 20-Fache unseres Kapitals eingesammelt hätten, wäre das kaum vorstellbar
Ich liebe, was ich tue, und halte mich für glücklich, dass ich die Chance hatte, ein Startup im Bereich Developer-Tools aufzubauen, einem Feld, das mir am Herzen liegt. Selbst anspruchsvolle Kunden sehe ich inzwischen als Menschen, denen das Produkt wirklich wichtig ist
Aber ohne Leidenschaft für diesen Bereich und die technischen Herausforderungen hätte es draußen wohl leichtere Gelegenheiten gegeben, ein erfolgreiches Startup aufzubauen, und ich kann mir gut vorstellen, wie enttäuschend dieser Markt angesichts der Lebensläufe dieser Gründer gewirkt haben muss
Als wir vor 18 Monaten Airplane eingeführt haben, hatten wir uns auch Windmill.dev angesehen, aber damals war es noch weniger ausgereift. Es war allerdings Open Source, und diesem Punkt hätten wir wohl mehr Gewicht geben sollen
In unserem Unternehmen haben wir Airplanes Apps oder Workflows nicht stark genutzt, sondern es nur verwendet, um ein paar Skripte für Ausnahmefälle auf der Plattform zu operationalisieren, daher war die Migration nicht besonders schwierig. Als die E-Mail am 3. Januar kam, hat es sich natürlich nicht so angefühlt
Ich werde wahrscheinlich noch in diesem Monat ein Open-Source-MVP veröffentlichen, weiter bootstrappen und dann wieder in einen Angestelltenjob zurückkehren. Ich würde mich irgendwann gern austauschen; vielleicht gibt es interessante Ideen
Es gibt einen Aspekt, den anscheinend niemand bemerkt hat: Die Co-Founder Ravi und Joshua haben beide schon einmal ziemlich große Unternehmen aufgebaut
Ravi war Mitgründer von Heap und hat meinen Platz als Co-Founder übernommen, nachdem ich gegangen war. Joshua war CTO von Benchling
Beide Unternehmen haben mehr als 100 Millionen US-Dollar eingesammelt. Nach einem solchen Erfolg dürfte die Aussicht, weiter eine mittelmäßige Firma im Schatten von Retool zu betreiben, nicht besonders attraktiv gewesen sein
Das Unternehmen hat mehr Geld verbrannt, als es eingenommen hat, wurde am Ende abgewickelt, und die Auswirkungen auf die Kunden waren letztlich negativ
Wo genau liegt da der Erfolg?
Nicht sarkastisch gemeint, ich versuche nur zu verstehen, wie das funktioniert. Ich habe „Mitgründer“ immer als „eine der Personen, die das Unternehmen von Tag eins an gestartet haben“ verstanden
Der Teil „Diese Kollegen waren alle schon ziemlich lange im Unternehmen und hatten berechtigte Gründe zu kündigen, unabhängig von der Umsatzverlangsamung“ — ich kenne die genauen Umstände zwar nicht, aber Menschen nennen nicht immer den wirklichen Grund für ihr Ausscheiden
Negative Probleme offenzulegen bringt einem fast nie etwas, daher wird es meist als „Ich wollte wirklich bleiben, aber habe eine neue und spannende Gelegenheit gefunden“ verpackt
Wenn innerhalb weniger Monate vier Leute plötzlich sagen, „Die Stelle war wirklich gut, aber ich habe eine neue und spannende Gelegenheit gefunden“, dann läuft noch etwas anderes im Hintergrund
Ich halte das für eine passende Metapher
Mit dem Mitgründer, der vom CTO zum CEO wurde, habe ich Mitgefühl. Ein großer Teil der Schwierigkeit könnte darin gelegen haben, dass der ursprüngliche Gründer-CEO einen erheblichen Anteil besaß
Aus Sicht des verbliebenen Mitgründers musste er zuletzt einen harten Anstieg bewältigen, um wieder an die 300-Millionen-Dollar-Bewertung heranzukommen, und er könnte das Gefühl gehabt haben, dass ein großer Teil dieses Wertzuwachses an jemanden geht, der ihn und das Team verlassen hat
Natürlich weiß ich nicht, ob es nach dem Weggang des ursprünglichen Gründer-CEO eine Anpassung der Beteiligungen gab
Trotzdem wirkt die nachträgliche Kommunikation unzureichend. Es scheint, als hätte der CEO später zumindest ausführlicher erklären können, warum er etwa das Gefühl hatte, dass ein Pivot nötig sei, damit das Geschäft dorthin kommt, wo es hinmusste
So ist das Leben wohl, und ich hoffe, dass es für dich und das Team gut weitergeht
Ich kann nicht dafür bürgen, wie Ben bei Airplane war, aber als ich bei Segment in seiner Nähe gearbeitet habe, war sein Ruf tadellos und seine Arbeit hervorragend
Deshalb überrascht es mich nicht, dass er einen so nachdenklichen und hilfreichen Beitrag veröffentlicht hat
Als wir hörten, dass Airplane eingestellt wird, war die erste Reaktion von allen: „Können wir diesen Yolken-Typen einstellen?“
Die Lehre daraus für uns alle, besonders für SaaS-Kunden, ist, sich nicht bei Kernbestandteilen von Infrastruktur oder Geschäftsprozessen von venture-finanzierten Verlustunternehmen abhängig zu machen
Man sollte immer auf bewährter Open-Source-Software aufbauen
In dieser Hinsicht kann Open Source zwar sicherer sein als proprietäre Software, aber eine Garantie ist das nicht. Trotzdem ist es meiner Meinung nach sehr viel vorzuziehen
Diese Erzählung ergibt irgendwie keinen Sinn
Warum sollte Airtable so weit gehen, nur um einen Produktverantwortlichen zu bekommen, der etwas Unverwandtes leiten soll?
Ich weiß nicht, ob Airtable tatsächlich Geld für Airplane.dev bezahlt hat oder ob das eher eine Maßnahme zur Wahrung des Gesichts war. Wenn man sowohl die Technologie als auch die Nutzer aufgibt, kann ich nicht nachvollziehen, wie das Airtable-Board das genehmigt hat
Nimmt man solche Vermögenswerte heraus, passiert ein Acqui-Hire normalerweise dann, wenn der Käufer dieselbe Technologie in das eigene Produkt einbauen will. Man holt sich ein bewährtes Team mit vorhandenem Domänenwissen, um das Risiko beim Hinzufügen der Technologie zu senken — hier ist das aber nicht passiert
Wenn Airtable wirklich kein Interesse am Produkt hatte, warum hat man dann keinen Weg gesucht, das Richtige für die Kunden zu tun? Man hätte es Open Source stellen oder ein Unternehmen finden können, das Produkt und Kunden übernimmt
Aus Airtables Sicht ergibt es aber immer noch Sinn. Man bekommt bewährte Leute, die schon einmal ein Technologieprodukt gebaut haben, um einen wichtigen Bereich des Unternehmens auszubauen. Es wurde zwar als „unverwandt“ bezeichnet, aber die Integration von AI-Funktionen sollte durchaus in Airtables Zuständigkeitsbereich fallen. Sie versuchen ja nicht, ein neues Foundation Model zu bauen. Natürlich ist es trotzdem eine Wette mit sehr geringer Abhängigkeit von einzelnen Schlüsselpersonen
Daher ist es ein Deal, bei dem Airtable, CEO/CTO und Investoren gewinnen. Airtable bekommt fähige Führungskräfte, die das Risiko seiner AI-Versuche senken können, der CEO bekommt eine weniger stressige Rolle und vielleicht sogar ein interessanteres Thema. Der gemeinsame Investor kann zufrieden sein, weil ein ohnehin starkes Unicorn weiter gestärkt wird, indem ein Unternehmen geopfert wird, das vermutlich ohnehin kaum groß hätte wachsen können
Ich vermute, dass auch viele Einzelinvestoren zufrieden waren, weil ihr Geld nicht länger in Airplane gebunden war und sie im heißen AI-Markt neu wetten konnten
Der Grund, warum man es nicht Open Source gestellt hat, um den Kunden entgegenzukommen, dürfte schlicht sein, dass die Kosten dafür hoch sind und sie selbst fast nichts davon haben. Mit Blick auf die Opportunitätskosten gilt das umso mehr
Wenn man ein Unternehmen gesucht hätte, das Produkt und Kunden übernimmt, wäre wahrscheinlich jemand wie Retool der plausibelste Käufer gewesen — aber das ist ein zu naher Wettbewerber von Airtable, als dass man ihm direkt Marktanteile hätte überlassen wollen. Für Airtable könnte es besser gewesen sein, die Kunden stattdessen auf mehrere Wettbewerber zu verteilen
Warum waren die Stammaktien der Mitarbeiter 0 Dollar wert? Lag das an der Liquidationspräferenz externer Investoren?
Und wie kann ein gewöhnlicher Mitarbeiter, der zu einem Startup geht, im Voraus wissen, dass es selbst bei einer großen Übernahme eher unwahrscheinlich ist, dass sein Anteil – also ein potenziell großer Teil der Gesamtvergütung – wertlos wird?
Jedes Mal, wenn ich zu einem Startup gegangen bin, das eine große Aktienvergütung versprochen hat, war ich sehr skeptisch, wie wahrscheinlich es ist, dass ich diesen Anteil tatsächlich jemals zu Gesicht bekomme
Wenn das Geld nicht als Bargeld auf dem Konto ist, existiert es nicht
Es hatte rund 40 Millionen Dollar eingesammelt und wurde wahrscheinlich nicht zu diesem Preis verkauft. Die Investoren bekommen einen Teil ihres Geldes zurück, und die verbliebenen Gründer erhalten vermutlich einen Teil der vestenden Airtable-Anteile als Anreiz, nach der Übernahme zu bleiben
Solange ein Verkauf unter der insgesamt aufgenommenen Summe liegt, sind Stammaktien schon bei einer einfachen 1x-Liquidationspräferenz nichts wert
Wenn ein normaler Mitarbeiter, der zu einem Startup geht, das Risiko verstehen will, dass seine Anteile wertlos werden, sollte er sich die Cap Table zeigen lassen und verstehen, zu welchem Preis das Unternehmen verkauft werden müsste, damit seine Aktien einen Wert haben
Leider wollen Gründer, die einstellen, so etwas nicht hören, und oft sind sie nicht bereit, fair zu vergüten, indem sie die hohe Wahrscheinlichkeit berücksichtigen, dass die Anteile, die sie stolz anbieten, am Ende 0 wert sind
Bei der Passage „Es wirkte, als sei der CEO vom harten Grind eines Startups erschöpft und habe einfach aufgegeben. Nachdem der Mitgründer gegangen war, leitete er sowohl die technische Seite als auch Vertrieb und Go-to-Market, und er wirkte eindeutig sehr ausgebrannt. Wir wollten für ihn eine Rolle mit weniger Stress und einer risikoärmeren Vergütung, und dieser Deal schien der beste Weg zu sein, das zu erreichen“ – wo war da der Vorstand?
Warum hat man nicht von außen einen neuen CEO geholt?
Ich verstehe, dass der Autor nicht wirklich wissen kann, was in den Köpfen der Gründer vorging, aber trotzdem bleibt ein schaler Beigeschmack
Wenn das ursprüngliche Team bleibt, hat man den Vorteil, dass für diesen Pivot schon bestimmte Grundlagen vorhanden sind; wenn aber ohnehin alles neu wird, fragt man sich, warum man das überhaupt tun sollte
Sicherlich waren die Interessen der Investoren dafür, dass dieser Deal zustande kam, sehr wichtig, aber grundlegend haben die Personen, die am meisten investiert hatten, am meisten wussten und den größten Hebel hatten, entschieden, dass sie diese Chance nicht weiter verfolgen wollten, und der beste Deal, den man noch zusammenkratzen konnte, war ein Acqui-hire
Wenn das Unternehmen cashflow-positiv gewesen wäre oder sich klar auf dem Weg dorthin befunden hätte, hätte man wahrscheinlich einen neuen CEO gesucht. Wenn es aber nur Investorengeld verbrannt hat und niemand mit Entscheidungsmacht mehr daran glaubte, ergibt es Sinn, abzuwickeln
In so einer Situation wollten die Investoren ihr Geld vermutlich eher zurückhaben