Trends, die 2024 unsere Karrieren prägen werden

1. „Mit weniger Kosten mehr erreichen“ wird möglich

• Viele Wissensarbeiter wurden von Unternehmensführungen aufgefordert, „mit weniger Ressourcen mehr zu leisten“
• Früher galt das als unrealistisch, aber seit 2023 fühlt es sich weniger absurd an
• Da Wissensarbeiter Zugang zu leistungsstarken KI-Tools bekommen, mit denen sie ihre Produktivität realistisch steigern können, dürfte ein Produktivitätsboom einsetzen
• Durch Beschäftigte, die Produktivitätssteigerungen durch künstliche Intelligenz erleben, könnten folgende Ergebnisse auftreten
  • Kleine Teams erzielen mehr, wodurch Manager stärker unter Beobachtung geraten, die früher durch „Headcount-Ausbau“ „Macht angehäuft“ haben
  • Da Sprache keine Barriere mehr ist und auch niedrigere Löhne eher akzeptiert werden, steigt die Wettbewerbsfähigkeit von Einstellungen im Ausland
  • Mitarbeitende mit hoher Eigeninitiative nutzen KI und erzielen exponentiell bessere Ergebnisse als der Durchschnitt
    • (High-Agency: bezeichnet eine aktive, selbstgesteuerte Haltung, bei der Menschen in ihrem Umfeld und ihrer Situation eigenständig handeln und Veränderungen vorantreiben)

2. Führungskräfte beginnen, sich um Details zu kümmern

• CEOs werden sich stärker in die Details des Geschäfts einbringen
• Während der Nullzinsära glaubten viele CEOs, Führung bedeute einfach, kluge Leute einzustellen und sich nicht in ihre Arbeit einzumischen
• Doch da die Kapitalmärkte straffer werden und Organisationen ihre aufgeblähten Belegschaften überprüfen, erkennen viele Führungskräfte, dass sie zu weit entfernt waren
• Zum Beispiel
  • Brian Chesky, CEO von Airbnb, führt nun wöchentliche Produkt-Reviews durch
  • Brian Armstrong, CEO von Coinbase, genehmigt jede Neueinstellung persönlich
  • Führungskräfte, die diesen Wandel erfolgreich vollziehen, werden jene sein, die die Rolle eines Coaches für ihr Team übernehmen, ohne sich wie Mikromanager zu verhalten
• Mögliche Entwicklungen:
  • Vereinfachung der Organisationsstruktur (flacher) durch den Abbau von mittleren Managementebenen, damit die Führung weiterhin mit der tatsächlichen Arbeit verbunden bleibt
  • Bessere Karrierepfade für Individual Contributors schaffen, um die geringeren Managementchancen aufzufangen

3. Von Software as a Service zu Software provides a Service

• „Der Übergang von Software as a Service (SaaS) zu einer Ära, in der Software einen Service erbringt“
• In den kommenden Jahren werden KI-zentrierte Startups voraussichtlich etablierte SaaS-Anbieter stören
• Sie werden Modelle ermöglichen, bei denen Unternehmen statt für Lizenzen „für Ergebnisse zahlen“
• Mit der Weiterentwicklung von KI-Modellen könnten diese Anbieter auch eine Alternative zum „Headcount-Ausbau“ bieten
• Derzeit haben Manager das Einstellen perfektioniert, investieren aber kaum in die Auswahl von Anbietern
• Doch wenn KI-Unternehmen selbst direkt Services erbringen, müssen Führungskräfte abwägen, ob sie zur Lösung eines Problems Mitarbeitende einstellen oder Software kaufen sollten
• Die erfolgreichsten Führungskräfte werden technologische Einkäufe mit derselben Sorgfalt behandeln wie die Einstellung von Menschen
• Mögliche Entwicklungen:
  • Engere Zusammenarbeit zwischen CHRO und CIO, um ganzheitlicher darüber nachzudenken, wie Arbeit erledigt wird
  • Wahrscheinlich das Aufkommen von hochrangigen Führungskräften ohne direkte Unterstellte, aber mit größerer Verantwortung

4. Nachfolgeplanung wird dringend

• Bis 2030 wird jeder fünfte Mensch in den USA 65 Jahre oder älter sein
• Der demografische Wandel erhöht für HR-Führungskräfte die Notwendigkeit, Nachfolgepläne zu entwickeln, bevor durch mögliche Gesundheitsprobleme oder Ruhestandsentscheidungen plötzlich C-Level-Positionen vakant werden
• In den kommenden Jahren werden viele Organisationen Führungskräfte auf VP- und SVP-Ebene bewerten, um festzustellen, welche aufstrebenden Executives größere Verantwortung übernehmen können
• Mögliche Entwicklungen
  • Maßgeschneiderte Pläne mit stärkerem Fokus auf die Entwicklung von High-Potential-Mitarbeitenden erstellen, um schnellere Beförderungen in Führungsrollen zu unterstützen
  • Stärkerer Fokus auf die Bindung von Top-Talenten, die wichtige Executive-Rollen übernehmen können
  • Taktische Reorganisationen durch Veränderungen in Berichtslinien und die Schaffung neuer Übergangsrollen vor dem Ausscheiden von Executives

5. Downstream-Arbeit der KI

• „Von künstlicher Intelligenz (KI) zugewiesene Aufgaben ausführen, also downstream der KI arbeiten“
• Viele Menschen haben bereits erlebt, upstream der KI zu arbeiten, indem sie KI anweisen, E-Mails zu schreiben oder Dokumente zu bearbeiten
• Doch 2024 werden viele lernen, was es bedeutet, downstream der KI zu arbeiten, also Aufgaben zu erledigen, die von Algorithmen zugewiesen werden
• Für einige Beschäftigte ist diese Dynamik schon vertraut. So arbeiten etwa Mitarbeitende in Amazon-Lagern oder Doordash-Kuriere bereits nach Anweisungen von Software
• 2024 könnten neue Arten von Büroangestellten softwaregestützte Steuerung am Arbeitsplatz erleben
  • Manche könnten diesen Wandel als schockierend und dystopisch empfinden, andere könnten softwaregestütztes Management gegenüber bisherigen menschlichen Vorgesetzten bevorzugen
• Mögliche Entwicklungen:
  • Manager werden mithilfe von KI-Assistenten in der Lage sein, 2- bis 3-mal so viele direkt berichtende Mitarbeitende zu führen
  • Jährliche Leistungsbeurteilungen verschwinden und dauerhaft aktive Produktivitätsplattformen ermöglichen kontinuierliches Feedback
  • Je üblicher es wird, mit Software zusammenzuarbeiten und von ihr Anweisungen zu erhalten, desto stärker wird das Bedürfnis nach menschlicher Verbindung

6. Quiet Performing

• Wenn 2022 das Jahr des „quiet quitting“ war und 2023 „quiet firing“ brachte, dann wird 2024 die lange Tradition des „quiet performing“ wiederherstellen
• Nach vier Jahren anhaltender makroökonomischer Schocks, insbesondere nach den Massenentlassungen bei White-Collar-Jobs im Jahr 2023, versuchen viele Unternehmen, Vertrauen und Fokus unter ihren Mitarbeitenden wieder aufzubauen
• Die Betonung von Performance Management bleibt zwar bestehen, doch viele Unternehmen werden versuchen, die für hohe Leistung notwendige psychologische Sicherheit wiederherzustellen
• Nachdem einige Beschäftigte den harten Wettbewerbsarbeitsmarkt 2023 erlebt haben, finden sie eine Rückkehr zur Jobmobilität der Pandemiezeit nicht mehr besonders motivierend
• Für Arbeitnehmer wird 2024 ein Jahr sein, in dem sie den Kopf unten halten und sich auf die Arbeit konzentrieren, die direkt vor ihnen liegt

[yangeok]

Der Aspekt des Mikromanagements durch Führungskräfte ist interessant.

[oracle]

„Da man inzwischen auch bereit ist, niedrige Löhne zu akzeptieren“ ?

[asc1515]

Punkt 5 klingt wie Science-Fiction.

[mhj5730]

Ich kann mich mit stillem Engagement (Quiet Performing) identifizieren.

[xguru]

Trends, die 2022 unsere Karriere prägen werden