Zu fragen, was Kunden wollen, ist nicht effektiv

Warum es nicht effektiv ist, Kunden zu fragen, was sie wollen

• Alle Teams verfallen dem Bestätigungsfehler und sehen nur Informationen, die ihre eigene Sichtweise stützen.
• Die Perspektive jedes Teams ist nicht falsch, spiegelt aber nicht den eigentlichen Zweck wider, für den Kunden ein Produkt „anheuern“.

Der Fall Intuit: Die Probleme dabei, auf Kundenwünsche zu reagieren

• Das Entwicklungsteam von Intuit führte umfangreiche Umfragen zu neuen Funktionen durch, die Kunden sich wünschten.
• Basierend auf dem Kundenfeedback wurden Funktionen hinzugefügt, doch weil man die eigentliche „Aufgabe“ nicht verstand, für die Kunden das Produkt anheuern, scheiterte man daran, die richtigen Funktionen auszuwählen.

Beispiel zur Steigerung des Milchshake-Verkaufs

• Eine Fast-Food-Kette untersuchte, wie sich der Verkauf von Milchshakes steigern lässt.
• Auf Grundlage des Kundenfeedbacks wurden verschiedene Versuche unternommen, doch beim Verkauf änderte sich nichts.
• Mit einer neuen Perspektive auf die „Aufgabe“, für die der Milchshake „angeheuert“ wird, erkannte man die tatsächlichen Bedürfnisse der Kunden, die morgens Milchshakes kauften
  • Kunden, die vor 9 Uhr kamen, kauften häufig Milchshakes und sonst nichts
  • Man fragte sie, warum sie den Milchshake „angeheuert“ hatten
  • Bei langen Autofahrten macht eine Banane schnell wieder hungrig, ein Donut zerbröselt leicht und klebt, und ein Bagel ist trocken; außerdem kann man während der Fahrt keinen Frischkäse darauf streichen
  • Ein Milchshake war jedoch optimal, um den morgendlichen Hunger bei vielen Autofahrten zu stillen

Wie man Aufgaben findet

1. Aufgaben in der Nähe finden

• Es gibt Fälle, in denen weltweite Innovatoren allein durch Intuition erfolgreich waren.
• Zum Beispiel begann Khan Academy als Projekt von Sal Khan, um seinem Cousin beim Mathematiklernen zu helfen.

2. Nichts konkurriert

• Fälle, in denen Verbraucher nichts tun, weil sie keine zufriedenstellende Lösung finden.
• Airbnb sagt, dass 40 % seiner Kunden ohne Airbnb gar nicht gereist wären.

3. Umgehungslösungen und Kompensationsverhalten

• OpenTable entstand aus den Methoden, mit denen Menschen Restaurantreservierungen umgehen oder improvisieren.
• Das Unternehmen war erfolgreich, indem es einen umständlichen Reservierungsprozess löste.

4. Aufgaben finden, die Menschen nicht gern erledigen

• Negative Aufgaben werden oft zu Innovationschancen.
• CVS MinuteClinics gingen von negativen Erfahrungen mit medizinischen Dienstleistungen aus.

5. Ungewöhnliche Nutzung

• Wenn man beobachtet, dass Menschen Umgehungslösungen oder Kompensationsverhalten nutzen, um eine Aufgabe zu lösen, kann daraus eine Innovationschance entstehen.

Meinung von GN⁺

• Es ist wichtig, die eigentliche „Aufgabe“ zu verstehen, für die Kunden ein Produkt „anheuern“.
• Der Schlüssel zu Innovation liegt nicht darin, einfach nur auf Kundenwünsche zu hören, sondern ihre tatsächlichen Bedürfnisse und Probleme zu verstehen.
• Dieser Artikel bietet interessante Einblicke für Menschen, die sich für Innovation und kundenzentriertes Denken interessieren.

[GN⁺]

Hacker-News-Meinungen

• Klassische Fehler im Produktmanagement:

  • Davon auszugehen, dass Nutzer wissen, was sie wollen, trifft nur selten zu; herauszufinden, was sie tatsächlich brauchen, ist die Aufgabe des Produktmanagers.
  • Davon auszugehen, dass man baut, was Nutzer wollen, lässt sich erst beweisen, wenn sie es tatsächlich benutzt haben; viele Startups tappen in die Falle, ein Produkt zu bauen, das niemand will.
  • Davon auszugehen, dass das, was Nutzer anfordern, auch das ist, was sie wirklich brauchen, ist riskant; man muss immer verstehen, warum sie es anfordern, ob sie es tatsächlich nutzen würden, wenn es gebaut wird, und wie wertvoll es für sie ist.
  • Davon auszugehen, dass das, was das Vertriebsteam als Kundenwunsch bezeichnet, auch tatsächlich das ist, was Kunden wollen oder brauchen, ist heikel; manchmal kann die Analyse des Vertriebsteams falsch sein.
  • Besonders bei neuen Produkten ist es schwer festzustellen, ob Nutzer sie wollen; da Nutzer womöglich nichts völlig Neues anfordern, muss man das Produkt vorstellen und erklären, und trotzdem verstehen sie es möglicherweise nicht.

• Beispiele für Feature-Requests, die als XY-Problem getarnt sind:

  • Ein Nutzer, der viel E-Mail-Support macht, stellt oft fest, dass Feature-Requests in Wirklichkeit als XY-Problem getarnt sind.
  • Bevor er das angeforderte Feature umsetzt, versucht er zuerst, das zugrunde liegende Problem zu verstehen; in den meisten Fällen beschreiben Nutzer nicht das Problem, sondern ihre eigene Lösung.
  • Um ein Feature elegant hinzuzufügen und es so zu dokumentieren, dass es auch für andere nützlich ist, muss man das grundlegende Problem verstehen, das dieses Feature lösen soll.
  • Manchmal ist das Problem intern, und es werden Features hinzugefügt, die der Vertrieb braucht, die Kunden aber tatsächlich nicht nutzen.

• Die Geschichte eines Produkts und die Anforderungen der Kunden:

  • Die Geschichte eines Produkts begann mit dem Interesse daran, wie Kunden (Banken) über ihr Geschäft denken und wie das Produkt dieses verbessern könnte.
  • Irgendwann wurde klar, dass am Ende nichts übrig bleibt, wenn man versucht, mehr als zehn verschiedene Kunden gleichzeitig zufriedenzustellen.
  • Heute ist das betreffende Produkt eher ein schlüsselfertiges Beratungspaket als eine bestimmte Software oder Technologie. Kunden suchen inzwischen im Produkt nach Leitlinien dafür, wie sie ihr Geschäft betreiben sollen.
  • Dieser Kundentyp neigt dazu, sich in Gruppen zu bewegen; sobald man einige Kunden in eine bestimmte Richtung bringt, folgen die übrigen fast ohne zusätzlichen Aufwand.

• Meinung zum Artikeltitel und zum Verständnis von Kundenbedürfnissen:

  • Der Artikel sei gut, aber der Titel gefalle nicht.
  • Man sollte Kunden vieles fragen, ihre Aussagen aber nicht wörtlich nehmen, sondern weiter nachfragen und tiefer graben.
  • Einfach die von Kunden gewünschten Features umzusetzen, ist ein sicherer Weg ins Verderben; man muss lernen, wie man Feedback richtig aufnimmt.
  • Der Empfehlung von Christensen und Deming wird zugestimmt, zusätzlich wird Sidney Dekkers "Field Guide to Human Error" empfohlen.

• Kundenbedürfnisse und Produktdesign:

  • Da die meisten Menschen nicht wissen, was sie wollen, haben gute Produktdesigner einen großen Wert.
  • Man muss zwischen Produktvision und dem Zuhören von Feedback unterscheiden.
  • Eine Produktvision ist ein Handwerk, das Erfahrung, Intuition, technisches Wissen, die Beobachtung bestehender Alternativen und die Fähigkeit erfordert, technologische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen vorherzusehen.
  • Beim Zuhören von Feedback geht es darum, zu erkennen, was Nutzer verwirrt oder behindert; dafür lassen sich traditionelle Methoden wie Nutzerbeobachtung, Tests und Umfragen sinnvoll einsetzen.
  • Das sind zwei sehr unterschiedliche Kompetenzbereiche; schon in einem davon gut zu werden ist schwierig, in beiden erst recht.
  • Ein Artikel, der Intuit als Fallstudie nutzt, beschreibt den Versuch, Kunden genau das zu geben, was sie wollen.

• Das Risiko, auf die Meinung einer kleinen Kundengruppe zu hören:

  • Auf die Meinung einer kleinen Kundengruppe zu hören, kann eine Falle sein.
  • Wer zum Beispiel Hacker News oder andere technikaffine Plattformen liest, könnte glauben, es gebe eine große Nachfrage nach kleinen iPhones.
  • Tatsächlich waren die Verkaufszahlen des iPhone mini enttäuschend, und Menschen, die online viel über Tech-Hardware schreiben, repräsentieren nicht die gesamte iPhone-Kundschaft.

• Wie wichtig es ist, Kundenmeinungen anzuhören und zu verstehen:

  • Es kann hilfreich sein, allen zuzuhören, und Beschwerden anzuhören und zu verstehen ist eine der einfachsten und günstigsten Möglichkeiten, jemanden besser zu machen.
  • In den meisten Fällen kann man die Anfrage nicht erfüllen, aber den Menschen zuzuhören, ihre Probleme zu klären und zu verstehen zu versuchen, hilft ihnen weiter.
  • Menschen wissen meist nicht, was sie wollen, aber Produktmanager müssen alle von der Produktvision und davon überzeugen, wie sie die Probleme hinter den Problemen löst.

• Produktverbesserung durch Kundenfeedback:

  • Im Startup-/Kleinunternehmensmodus gab es einen Gründer, der hervorragend darin war, Kundenfeedback in tatsächlich nützliche Lösungen zu übersetzen.
  • Nach der Übernahme verließ der Gründer das Unternehmen, und jetzt bekommt man per E-Mail Videos vom UX-Team des Konzerns, in denen die unfähigsten Nutzer gefragt werden, wie etwas funktionieren sollte.
  • Einer Testgruppe zuzustimmen wirkt wie eine Selbstselektion von Menschen, die grundlegende UI-Metaphern nicht verstehen.