- In Produkt-Roadmap-Diskussionen sprechen Vertrieb, Marketing, F&E und Geschäftsverantwortliche zwar alle über den Kunden, doch wenn sie den Job, für den der Kunde das Produkt „anheuert“, übersehen, wird der Bewertungsmaßstab unscharf
- Intuit geriet, nachdem das Unternehmen 150 Funktionswünsche aus Umfragen verfolgte, in eine Feature-Jagd und hatte keinen Kompass, um zu unterscheiden, welche Funktionen wirklich wichtig waren
- Im Milkshake-Beispiel stiegen die Umsätze durch Fragen zu Geschmack, Preis und Konsistenz nicht, doch die Beobachtung der Kaufsituation zeigte, dass der lange Arbeitsweg und der Hunger von Pendlern am Morgen der zentrale Job waren
- Derselbe Milkshake konkurriert morgens mit Bagels, Proteinriegeln und Saft, nachmittags dagegen mit Snack-Optionen für Kinder, wodurch sich Bewertungskriterien und Konkurrenzprodukte ändern
- Um den Job to be done zu finden, sollte man nahe liegende Probleme, die Wahl, gar nichts zu tun, Umgehungsverhalten, Dinge, die Menschen vermeiden wollen, und ungewöhnliche Nutzung beobachten
Warum Kundenwünsche kein Kompass für die Roadmap sind
- In Roadmap-Meetings fließen aus jeder Abteilung unterschiedliche Kundensignale ein
- Der Vertrieb geht davon aus, die dringendsten Anforderungen zu kennen, weil er laufend mit Kunden spricht
- Das Marketing glaubt, mit der bestehenden Marke neue Versionen, neue Geschmacksrichtungen, neue Farben und Sonderangebote schaffen zu können
- F&E konzentriert sich auf Funktionen und Vorteile, die aus neuen Technologien oder Anwendungen entstehen
- Geschäftsverantwortliche wollen Releases, die bis Jahresende der P&L helfen
- Jeder Ansatz ist teilweise plausibel, kann aber in einen Bestätigungsfehler führen, bei dem nur Informationen gesehen werden, die die eigene Sicht stützen
- Das größere Problem ist, dass keines dieser Modelle den Job des Kunden direkt abbildet
Intuits Verfolgung von Funktionen
- Intuit führte umfangreiche Umfragen dazu durch, welche neuen Funktionen Kunden wollten, und die Kunden nannten eine lange Wunschliste
- Laut Cook, damals CEO von Intuit, verlangten Kunden „150 Funktionen“, und das Entwicklungsteam stritt wochenlang darüber, welche davon wichtiger seien
- Alle im Team glaubten, die richtige Entscheidung für den Kunden zu treffen, doch tatsächlich fehlte ein Bewertungsmaßstab
- Wenn man nicht weiß, für welche Aufgabe Kunden ein Produkt „anheuern“, ist es schwer, die richtigen Funktionen zu erkennen; Cook verglich das mit Navigieren ohne Kompass
Warum der Milkshake-Umsatz nicht stieg
- Eine Fast-Food-Kette lud, um mehr Milkshakes zu verkaufen, Kunden ein, die zu einem idealen Konsumentenprofil passten, und stellte ihnen Fragen
- Sollte er billiger sein?
- Sollte er stückiger sein?
- Sollte er mehr Biss haben?
- Sollte er stärker nach Schokolade schmecken?
- Die Kunden sagten, was sie wollten, aber daraus war nicht klar abzuleiten, was konkret zu tun war
- Die Kette probierte auf Basis des Kundenfeedbacks verschiedene Maßnahmen aus, doch einige Monate später gab es keine Veränderung beim Umsatz in der Milkshake-Kategorie
Der Job des Milkshakes am Morgen, sichtbar durch Beobachtung
- Die Frage wurde geändert zu: „Für welche Aufgabe kommen Menschen in dieses Restaurant und heuern einen Milkshake an?“
- Das Team beobachtete 18 Stunden lang Kunden im Restaurant
- Wann sie Milkshakes kauften
- Welche Kleidung sie trugen
- Ob sie allein kamen
- Ob sie noch anderes Essen dazu kauften
- Ob sie ihn im Restaurant tranken oder mit dem Auto wegfuhren
- Vor 9 Uhr morgens wurden viele Milkshakes verkauft, und die Käufer kamen meist allein, kauften nur einen Milkshake und fuhren dann mit dem Auto weiter
- Der gemeinsame Job der Morgenkunden war, einen langen und langweiligen Arbeitsweg zu überstehen und den Hunger am späten Vormittag zu vermeiden
- Es gab konkurrierende Alternativen, aber keine war ideal
- Bananen sind zu schnell gegessen, sodass man am späten Vormittag wieder hungrig wird
- Donuts krümeln und machen die Finger klebrig, wodurch Kleidung und Lenkrad schmutzig werden
- Bagels sind oft trocken und wenig schmackhaft, und das Bestreichen mit Frischkäse oder Marmelade während des Fahrens ist problematisch
- Der Milkshake musste wegen des dünnen Strohhalms langsam getrunken werden, füllte dadurch Zeit, machte bis zum Mittag satt und passte in den Cupholder
Dasselbe Produkt konkurriert je nach Tageszeit anders
- Menschen heuern Milkshakes in zwei unterschiedlichen Situationen des Tages für unterschiedliche Jobs an
- Der Milkshake am Morgen konkurriert mit Bagels, Proteinriegeln und Flaschen mit frischem Saft
- Der Milkshake am Nachmittag konkurriert mit der Option, für das Kind in einem Spielzeugladen vorbeizuschauen, oder früher nach Hause zu gehen und Basketball zu spielen
- Selbst beim gleichen Produkt ändern sich mit dem Job auch Konkurrenzprodukte und Bewertungskriterien
Fünf Hinweise, um den Job to be done zu finden
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1. Den Job in der Nähe finden
- Selbst in einer datengetriebenen Welt beginnen einige große Innovationen mit einer Intuition für den Job to be done
- Khan Academy begann damit, dass Sal Khan seiner Cousine helfen wollte, ohne Stress Mathematik zu lernen, und viele Menschen hatten denselben Schmerzpunkt
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2. Mit der Wahl konkurrieren, nichts zu tun
- Wenn Verbraucher keine Lösung finden, die ihren Job erfüllt, können sie sich dafür entscheiden, gar nichts zu tun
- Unternehmen sollten nicht nur darauf schauen, wie sie Marktanteile bestehenden Wettbewerbern abnehmen, sondern auch, wo unsichtbare Nachfrage liegt
- Laut Chip Conley, Global Head of Hospitality and Strategy bei Airbnb, sagten 40 % der Airbnb-„Gäste“, dass sie ohne Airbnb entweder nicht gereist oder bei der Familie geblieben wären
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3. Umgehungsverhalten und Ausgleichsverhalten betrachten
- OpenTable entstand aus einem lange bestehenden Umgehungsverhalten rund um Restaurantreservierungen
- Wenn man mit Freunden mögliche Zeiten abgestimmt und dann im Restaurant angerufen hatte, aber kein Tisch frei war, musste man wieder die Freunde kontaktieren und ein anderes Restaurant suchen
- OpenTable löste diesen Reservierungs-Job
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4. Dinge finden, die Menschen nicht tun wollen
- Clayton Christensen nannte dies negative jobs, und negative Jobs können gute Innovationschancen sein
- Nachdem der Harvard-Business-School-Alumnus Rick Krieger und seine Partner bei einer Halsentzündungsuntersuchung ihres Sohnes stundenlang in der Notaufnahme gewartet hatten, gründeten sie QuickMedx, den Vorläufer der CVS MinuteClinics
- Die CVS MinuteClinic sieht Patienten ohne Termin sofort, und speziell ausgebildete Pflegekräfte können Medikamente für alltägliche Erkrankungen wie Bindehautentzündung, Ohrenentzündung und Halsentzündung verschreiben
- Weil viele Menschen nicht zum Arzt gehen möchten, wenn es nicht unbedingt nötig ist, entstand die MinuteClinic in CVS-Apotheken an mehr als 1.000 Standorten in 33 Bundesstaaten
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5. Ungewöhnliche Nutzung betrachten
- Wenn Menschen selbst Umgehungs- oder Ausgleichsverhalten entwickeln, um eine Aufgabe zu erledigen, kann das ein Signal dafür sein, dass dieser Job wichtig ist und die Frustration mit bestehenden Lösungen groß ist
- Solche Situationen können zu Innovationschancen mit hohem Potenzial führen
Bessere Fragen
- W. Edwards Deming sagte: „Wenn man nicht weiß, wie man die richtige Frage stellt, entdeckt man gar nichts.“
- Die bessere Frage ist nicht, Kunden zu fragen, was sie wollen, sondern: „Für welche Aufgabe haben sie dieses Produkt angeheuert?“
1 Kommentare
Meinungen auf Hacker News
Der klassische Fehler im Produktmanagement beginnt meist mit der Annahme, dass Nutzer ihre eigenen Bedürfnisse kennen. In der Realität ist das selten der Fall; die echten Bedürfnisse herauszufinden, ist Aufgabe des Produktteams.
Bis Menschen etwas tatsächlich nutzen, gibt es keinen Beleg dafür, dass das, was man gerade baut, auch das ist, was Nutzer wollen; und man sollte auch nicht annehmen, dass etwas, das Nutzer anfordern, automatisch ein Bedürfnis ist.
Selbst wenn das Sales-Team sagt: „Wenn wir X nicht bauen, können wir den Vertrag nicht abschließen“, kann es sein, dass sich nach dem Bau von X gar nichts ändert. Der Grund ist dann, dass die Analyse des Sales-Teams falsch war.
Besonders bei neuen Produkten fordern Nutzer sie nicht von sich aus an; man muss sie erklären und zeigen. Das Beispiel „Als das Auto erstmals aufkam, wollten Kunden schnellere Pferde“ passt hierher.
Wenn jemand etwas verlangt, muss man nach dem Warum fragen. Wenn man in die Werkstatt geht und bittet, den Generator auszutauschen, und sie ihn einfach austauschen, kann man am Ende unzufrieden sein. Fragt man aber: „Warum muss er ausgetauscht werden?“, stellt sich vielleicht heraus, dass das Problem der Magnetschalter war; repariert man den, ist das eigentliche Ziel – Fortbewegung – gelöst.
Deshalb zeigen Senior Developers oft ein besseres Produktgespür als Produktverantwortliche. Mit jemandem, der ein oder zwei Jahre entwickelt, dann ein Zertifikat macht und ins Produktmanagement wechselt, lässt sich die Tiefe eines Veteranen schwer übertreffen.
Welche Annahme auch immer dahintersteht: Wenn man nicht spricht und nachbohrt, trifft man zweitbeste Entscheidungen.
Ich bin völlig dafür, durch Nutzerforschung den Problemraum und den Funktionsraum zu verstehen, aber in der Praxis habe ich viel mehr Leute gesehen, die Segways bauen, als Erfinder von Autos.
Oft wird etwas auf Grundlage von Gründerintuition oder miserabler Nutzerforschung gebaut, und Kundenwünsche werden dann leichtfertig als „schnellere Pferde“ abgetan. Ich habe weder Zeit noch Energie noch Willen, mich an zusätzliche maßgeschneiderte Workflows anzupassen, die unter der Annahme hinzugefügt wurden, dass ich mein eigenes Arbeitsgebiet nicht kenne.
Es gibt sicher einen Unterschied zwischen B2C und B2B, aber wenn solche Ratschläge angewandt werden, sehe ich diese Unterscheidung kaum. Ich weiß, dass damit nicht gemeint ist, Nutzerfeedback zu ignorieren, aber ich habe zu oft gesehen, dass es so ausgelegt wird. Wir brauchen eine neue Analogie.
Natürlich darf man das nicht wörtlich übernehmen, aber Verhalten zu beobachten liefert oft mehr Erkenntnisse, als Nutzer zu fragen, was sie wollen. Allerdings muss man die Beobachtungsumgebung gut gestalten, damit klar ist, was man lernen möchte.
Zum Beispiel: „Man sollte im Raumschiff herumlaufen und nach einem Mikrometeoriten-Einschlag einen Weltraumspaziergang machen können, um den Rumpf zu reparieren.“
Umgekehrt kommt es auch häufig vor, dass Unternehmen oder Entwickler diese Logik übertreiben und Spielern, die ihr Spiel nicht genießen, vorwerfen, sie lägen falsch.
Da der Vertrieb den meisten Kontakt zu Nutzern hat, neigen Produktmanager normalerweise dazu, diesen Aussagen einfach zu folgen.
Wenn man viel E-Mail-Support macht, sieht man häufig Fälle, in denen sich das XY-Problem als Feature Request tarnt. https://en.m.wikipedia.org/wiki/XY_problem
Jemand fordert ein Feature an, und meist wäre es auch leicht hinzuzufügen, aber zuerst versuche ich, das zugrunde liegende Problem zu verstehen. Kunden schildern oft nicht ihr Problem, sondern ihre eigene Lösung; und diese Lösung ist manchmal ein schlechter Ansatz oder sogar völlig falsch.
Um ein Feature elegant hinzuzufügen, zu dokumentieren und auch für andere nützlich zu machen, muss man den echten Schmerz verstehen, den es löst.
„Finde den Schmerz und beseitige ihn“ ist auch eine starke Verkaufstechnik. Manchmal wird ein Feature nicht wegen eines Kundenschmerzes ergänzt, sondern wegen eines Schmerzes innerhalb des Sales-Teams; dann landen Funktionen im Produkt, die echte Kunden nicht nutzen werden, nur weil ein Entscheider sie für wichtig hält und sie sich gut demoen lassen.
Besonders bei der Ablösung von Legacy-Software gibt es immer Druck, auch Gerümpel mitzunehmen, von dem man ziemlich sicher weiß, dass es nicht mehr genutzt wird und dessen Baukosten den Wert übersteigen.
Ein Beispiel sind Business-Verantwortliche, die nicht von der Erstellung von Reports lassen können, die tatsächlich niemand liest.
Der Artikel ist gut, aber den Titel hasse ich wirklich. Kunden muss man vieles fragen, aber nur sehr wenig sollte man für bare Münze nehmen.
Ein von Kunden angefordertes Feature exakt so umzusetzen, ist der direkte Weg ins Scheitern; man muss über „Lasst mich X tun“ hinaus weiterfragen und nachbohren.
Fairerweise sagt der Artikel im Grunde genau das, aber ich bin diesen abgedroschenen Titel leid.
Den Empfehlungen für Christensen und Deming stimme ich zu, und ich würde Sidney Dekker ergänzen. Besonders „Field Guide to Human Error“ ist gut, und seine anderen Bücher dürften ebenfalls in Ordnung sein.
Eine der besten Methoden, um zu validieren, ob eine Lösung real ist und sich an Kunden verkaufen lässt, ist die Frage: „Würden Sie das jetzt kaufen?“ Wenn die Antwort lautet: „Ja, schicken Sie die Rechnung, lassen Sie uns die Bestellung auslösen“, dann ist etwas validiert.
Wenn die Reaktion dagegen eher „Hm, vielleicht, ich spreche mal mit dem Einkaufsgremium“ ist, irrt man noch herum.
Selbst wenn das Produkt noch nicht bereit ist und man noch nicht tatsächlich verkaufen kann, kann man, wie Steve Blank sagt, mit Fragen weitermachen wie: „Würden Sie jetzt eine Million Dollar zahlen?“, „Wie viel würden Sie dann zahlen?“, „Würden Sie es sofort einführen, wenn wir es kostenlos bereitstellen?“ Solche Antworten zeigen, wo man in den Augen des Kunden wirklich steht.
https://www.amazon.com/Four-Steps-Epiphany-Steve-Blank/dp/09...
Nach meiner Erfahrung wissen Kunden nicht, was sie wollen. Deshalb hat ein Gründer einen Grund, etwas bauen zu wollen, das dieses Problem besser löst.
Den Rat „Baue nichts, bevor du es validiert hast“ mag ich wirklich nicht. Bei mir hat er buchstäblich kein einziges Mal funktioniert; es ist, als würde man suggestive Fragen stellen und sich dabei gleichzeitig selbst in den Fuß schießen.
Man braucht Gewissheit darüber, warum man diese Arbeit macht. Wenn man in eine Branche einsteigt, von der man überhaupt nichts versteht, liegt die Misserfolgswahrscheinlichkeit bei 99 %. Wenn man weiß, was man tut, sollte die Erfolgswahrscheinlichkeit bei über 60 % liegen.
Produkte, bei denen Menschen auf den ersten Blick verstehen, dass sie ein Problem lösen, lassen sich leicht verkaufen. Weil man dasselbe Problem selbst erlebt hat und losgezogen ist, um es zu lösen.
Deshalb denke ich, dass viele „Validation first“-Sites die Beschreibung der Lösung absichtlich vage halten.
Man war gewissermaßen selbst der archetypische Kunde.
Das abgedroschene Zitat „Wenn Henry Ford die Leute gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: ein schnelleres Pferd“ ist nicht grundlos abgedroschen geworden. Die meisten Menschen wissen nicht, was sie wollen, und deshalb verdienen gute Produktdesigner viel Geld.
Unterscheiden muss man zwischen Produktvision und der Art, Feedback anzuhören.
Ein neues Produkt zu entwerfen, das die Probleme von Menschen löst, hat keine Wunderformel; es ist ein Handwerk aus Erfahrung, Intuition, technischem Verständnis, Beobachtung bestehender Alternativen und der Vorhersage technischer, wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Veränderungen.
Feedback anzuhören bedeutet dagegen zu prüfen, ob das Entworfene wie beabsichtigt funktioniert, was Nutzer verwirrt und welche Hindernisse es gibt. Hier sind klassische Methoden wie Nutzerbeobachtung, Tests und Umfragen nützlich.
Es sieht einfach aus, ist es aber überhaupt nicht. Ich habe viele Designer gesehen, die ihre Prinzipien nicht beugen, selbst wenn die Realität mit ihrer Ideologie kollidiert, und Unternehmen, die Bugs, unter denen die Mehrheit der Nutzer leidet und über die sie in Supportforen und Social Media wütend sind, unerklärlicherweise nicht beheben.
Die beiden Fähigkeiten sind sehr unterschiedlich, und schon eine davon gut zu beherrschen ist schwer; beide gut zu beherrschen ist noch schwerer. Der Artikel verwendet Intuit als Beispiel, aber die Dynamik, in einem Geschäft wirklich hervorragende Arbeit zu leisten, in dem man die Regierung lobbyiert, um das Gift zu erhalten, und dann das Gegenmittel dazu verkauft, bleibt dem Leser überlassen.
Kunden wollen den Schmerz der Steuererklärung verringern, aber Intuit lobbyiert die Regierung dafür, dass dieser Schmerz weiterhin stark bestehen bleibt.
Die Geschichte unseres Produkts hat dieses ganze Spektrum durchlaufen.
Am Anfang interessierte uns nur, wie unsere Kunden, die Banken, ihr eigenes Geschäft sehen und wie unser Produkt es verbessern könnte. Wir häuften schnell Ideen an, ohne wirklich zu wissen, was wir taten, und hetzten jedem kleinen Kundenwunsch hinterher. Wir hatten das Gefühl, ihr Geschäft nicht verdient zu haben.
Irgendwann in der Mitte begannen sich Ergebnisse einzustellen, und wir erkannten: Wenn wir ein Produkt bauen, das mehr als zehn Kunden jeweils genau so zufriedenstellen soll, wie sie es wollen, bleibt am Ende nichts übrig.
Heute ist unser Produkt weniger eine bestimmte Software oder Technologie als vielmehr ein schlüsselfertiges Beratungspaket. Die Kunden bitten nun uns um Orientierung, wie sie ihr Geschäft betreiben sollen. Wenn man erst einmal diesen Bus fährt, kann man den Software-Stack viel selbstbewusster standardisieren. In letzter Zeit ist das Wort „langweilig“ in unseren Wortschatz aufgenommen worden.
Das Interessante an unserer Kundengruppe ist, dass sie stark dazu neigt, sich als Herde zu bewegen. Wenn man nur ein paar von ihnen dazu bringt, sich in eine bestimmte Richtung zu bewegen, folgen die übrigen fast ohne Aufwand. Ich glaube nicht, dass das nur für risikoscheue Banker gilt.
Eine häufige Falle, die im Artikel fehlt, ist, auf die laute Minderheit der Kunden zu hören.
Wenn man nur Hacker News oder andere technikaffine Plattformen gelesen hätte, wäre es nicht verwunderlich gewesen zu glauben, es gebe eine enorme Nachfrage nach einem kleinen, aber leistungsstarken iPhone.
Tatsächlich waren die Verkaufszahlen des iPhone mini enttäuschend. Das bedeutet, dass Menschen, die lange online über technische Hardware schreiben, nicht die gesamte iPhone-Kundschaft repräsentieren.
Ein niedriger Anteil bedeutet nicht, dass die Auslieferungszahlen niedrig waren.
Realistisch gesehen wird man, egal welche Firma man gründet, wahrscheinlich viel weniger verkaufen als das iPhone Mini. Soll man also, weil die Verkäufe nach Apples Maßstab enttäuschend waren, entlassen werden und in die Insolvenz gehen? Soll jedes Unternehmen liquidiert werden, das weniger als 20 Millionen Stück verkauft? Sollten Unternehmen, die auf eine kleinere Kundengruppe als die Auslieferungszahlen des kleinen iPhone zielen, gar nicht existieren und durch Durchschnittsprodukte für Durchschnittsmenschen ersetzt werden? Sollen auch der Mac Studio, das XDR Display und das 15-Zoll-MacBook für 4.000 Dollar verschwinden?
Ich kenne einige Menschen, die mit dem iPhone mini sehr zufrieden sind, und jetzt gibt es für sie nichts mehr, worauf sie upgraden könnten. Trotzdem ist diese Seite günstiger.
Wenn Menschen ihre Probleme selbst lösen könnten, würden sie nicht dafür bezahlen.
Um mit Computern bestimmte Dinge zu erledigen, braucht man zwar ein gewisses Maß an technischen Fähigkeiten, aber das meiste lässt sich lösen, indem man Regeln befolgt und Excel kreativ nutzt.
Der Wert entsteht daraus, Menschen ein Framework zu geben, mit dem sie Probleme lösen können, auch an Ausnahmefälle zu denken, die ihnen gar nicht eingefallen wären, und dieses Regelwerk anschließend in ein Programm zu kompilieren.
Lustigerweise funktioniert es in der Praxis ziemlich gut, Kunden zu fragen, was sie nicht wollen.
Kunden zu fragen, was sie wollen, ähnelt Design per Ausschuss. Was Menschen wollen, ist eine gut ausgearbeitete, in sich konsistente Vision eines einzelnen Künstlers, nur mit ein paar Dingen weniger.