Ein Entwickler, der direkt zum Ende gesprungen ist
(danangell.com)- Ein Entwickler, der Google seit seiner Kindheit als Höhepunkt einer Programmiererkarriere gesehen hatte, trat rund 20 Jahre später als L4 SWE ein, doch es war nicht der erwartete Ort des Lernens
- In frühen Startups war die Lerngeschwindigkeit dank kleiner Teams, guter Work-Life-Balance und enger Zusammenarbeit mit Gründungsingenieuren hoch
- In einem schnell wachsenden AI/LLM-Startup brachte er ein Rewrite-Projekt binnen weniger Monate auf den Markt und erlebte anhand neuer User-Flows Feedback im Stundentakt
- Nach dem Einstieg bei Google verringerten langsame Freigabeprozesse, Remote-Meeting-Kultur, unklare Teamstrukturen, Machtkämpfe zwischen Managern und die Fixierung auf Headcount die Chancen auf Lernen und Bauen
- Nach 15 Monaten verließ er Google und kam zu dem Schluss, dass ihm die Erfahrung, in Startups schrittweise Skalierung aufzubauen, wichtiger war als hohe Vergütung oder große Wirkung
Die in der Kindheit entstandene Google-Fantasie
- 2003, mit 8 Jahren, begann er gemeinsam mit einem Freund, Websites zu bauen
- Die Großmutter des Freundes kaufte einen Domainnamen und Webhosting
- Damals war Web 2.0 in aller Munde, und Bibliotheksbücher behandelten DHTML
- Es gab keinen Markt für Mobile Apps, und die Einstiegshürden für die Entwicklung nativer Anwendungen waren hoch
- Mit seinem Freund lernte er Webentwicklung, indem sie einfache Webseiten im Stil von Choose-your-own-adventure bauten
- Solange es Links zur nächsten Seite gab, konnte man ein Spiel bauen
- Das Design bestand etwa aus rotem 12pt-Times-New-Roman-Text auf 24-Bit-JPEG-Hintergründen mit Landschaften und tropischen Küsten
- Nachdem er im Philadelphia Inquirer Fotos von Rutschen in Bürogebäuden und kostenlosen Bonbonspendern gesehen hatte, hinterließ Google einen starken Eindruck
- Google war damals dabei, das erste Unternehmen im „Web Scale“ zu werden
- Google Earth war so eindrucksvoll, dass es dazu einlud, Wüstenschluchten und Berge zu erkunden
- In der Highschool betrieb er seine persönliche Website wie ein Blog und schrieb HTML und CSS selbst
- Auch die Grafiken erstellte er selbst mit Paint
- Es gab auch Beiträge über Entdeckungen, die er in Satellitenbildern von Google Earth gefunden hatte
- Seine Familie sagte, er werde eines Tages bei Google arbeiten, und Google wurde für ihn zum Höhepunkt einer Programmiererkarriere
- Er hielt es für den Ort mit der höchsten Vergütung, der meisten Leistung und den am meisten respektierten Mitarbeitenden
Schnelles Feedback in Startups
- Nach dem Bachelor in Informatik erhielt er eine Cold-E-Mail von einem Google-Recruiter und kam bis zum Onsite-Interview in Seattle, wurde aber nicht angenommen
- Danach ging er zu einem Startup im Silicon Valley
- Er hatte bereits einige Projekte, Ko-op- und Teilzeiterfahrung gesammelt
- Er erhielt mehrere konkurrierende Angebote, wählte das bessere davon und zog quer durch die USA
- Sein erster Startup-Job war ein gesünderes Arbeitsumfeld als erwartet
- Es gab keine übermäßigen Überstunden, und die Work-Life-Balance war gut
- Er arbeitete mit 20 freundlichen und kompetenten Kolleginnen und Kollegen zusammen
- Alle waren dort, weil sie gemeinsam etwas bauen wollten
- Ein Jahr lang arbeitete er neben einem Gründungsingenieur und lernte pro Tag mehr als jemals davor oder danach
- Dieser Engineer war als sehr direkt bekannt
- Diese Direktheit schärfte ihn als Entwickler
Tempo und Unsicherheit in einem AI/LLM-Startup
- Während der Pandemie wechselte er zu einem schnell wachsenden Startup im AI/LLM-Bereich
- Als er einstieg, wuchs das Unternehmen bereits rasant
- Die Gründer hatten innerhalb von 8 Monaten Tausende Registrierungen pro Tag und mehrere Millionen Dollar ARR erreicht
- Seine Aufgabe war es, alles von Grund auf neu zu schreiben
- Das Rewrite-Projekt wurde einige Monate später veröffentlicht
- Die Flut neuer Nutzer wurde genutzt, um Onboarding und Produktfunktionen iterativ zu verbessern
- Der Ablauf von Ticket über PR, LGTM, Release bis zur Prüfung der Metriken innerhalb einer Stunde war eine starke Form des Lernens
- Konsistentes, schnelles Feedback war einer der Kernfaktoren, um Expertin oder Experte zu werden
- Hinter der schnellen Umsetzung blieben jedoch Richtungsprobleme bestehen
- In einem sich schnell verändernden Umfeld fehlte eine klare Richtung
- Eine VC-finanzierte GPT-3-App konnte nicht stillstehen
- Die Unsicherheit über den Wert der dort verbrachten Zeit wuchs
- Zu diesem Zeitpunkt kam erneut eine Cold-E-Mail von Google, und nach Interviews erhielt er ein Angebot als L4 SWE
- Nach rund 20 Jahren betrat er den „magischen Ort“ mit Rutschen und kostenlosen Süßigkeiten
Die langsame Organisation bei Google
- Mit dem Gedanken, eine andere Art von Arbeit auszuprobieren, schloss er sich einem Team für Phone Firmware an
- Einige Wochen später kündigte der Tech Lead
- Der Manager antwortete häufig nicht auf E-Mails
- Ihm wurde gesagt, dass er in den ersten Monaten nichts tun müsse
- Als schließlich echte Arbeit zugewiesen wurde, stieß er bald auf Bürokratie
- Ein Projekt zum Tracking von Produktionsfehlern sollte mehrere Monate dauern
- Weil Strings geloggt werden sollten, war der größte Teil der Zeit für die Genehmigung durch den Privacy Council eingeplant
- Die Teammitglieder wohnten in der Nähe, kamen aber kaum ins Büro, und virtuelle Meetings fanden mit ausgeschalteter Kamera statt
- Kolleginnen und Kollegen kündigten fortlaufend
- Auch das Team, dem er beigetreten war, war nicht das erwartete Team
- Es gab ein separates Team, das das Produkt für First-Party-Phones betreute, und ein Team für die breitere Plattform
- Weil Google selbst gegen Bezahlung keinen Support für Third-Party-OEMs anbot, beteiligten sich die OEMs nicht
- Wegen eines Hiring Freeze konnte er nicht in das „eigentliche“ Team wechseln
- Der neue Skip Manager sagte, er werde das Team schließen, und er wechselte in ein benachbartes Team zur Verwaltung einer Certificate Authority
- Diese Arbeit sollte webbasiert sein
- Nach dem gescheiterten Einstieg in Rust-Firmware-Entwicklung war die Rückkehr ins Web willkommen
Headcount-Politik und die Entscheidung zu gehen
- Der Webteil des neuen Projekts wurde von einer anderen Abteilung gepflegt, sodass er dorthin entsandt wurde
- Ihm wurde ein „Dotted-Line Manager“ zugewiesen
- Dieser sagte, er wolle nichts von 20%-Projekten hören, weil solche Dinge seiner Ansicht nach immer mehr als 20% ausmachten
- Er wollte auch nicht, dass er in Arbeit des direkten Managers hineingezogen wurde, und zeigte eine Haltung, als besitze er Mitarbeitende
- Nachdem er sein erstes Projekt abgeschlossen hatte, gab es nichts zu tun; dass er sich neue Arbeit nahm, wurde zum Problem
- Der Dotted-Line Manager und dessen Team hatten bereits eine Arbeitsliste für mehrere Quartale erstellt
- Er wählte einen nicht zugewiesenen Punkt aus und schickte ein Design-Dokument für etwa 200–300 Zeilen Code, was jedoch als eigenmächtiges Handeln aufgefasst wurde
- Der Dotted-Line Manager forderte den Skip Manager auf, ihn unter Kontrolle zu bringen
- Skip Manager und Direct Manager verteidigten ihn, doch es fühlte sich an, als seien Lernen und Bauen nicht erlaubt
- Auch die Erfahrungen mit anderen Managern waren schlecht
- Der Direct Manager fantasierte darüber, männliche Einsamkeit durch futuristische Sexroboter zu monetarisieren
- Der Skip Manager schrieb im Teamchat spöttische Nachrichten über den anderen Manager, während er versuchte, dessen Projekt zu übernehmen
- Er sagte häufig: „Die Leute dort drüben sind viel zu toxic“
- Weil sich das Projekt für ihn nicht anders anfühlte als zuvor, machte er dem Direct Manager seinen Unmut klar
- Er sagte, das Problem liege im Unternehmen selbst, und er sei nicht optimistisch, dass ein Wechsel in ein anderes Projekt es lösen würde
- Der Direct Manager antwortete sinngemäß, dass eine Kündigung viel Papierkram verursache, man also auch 12 Monate lang nichts tun und damit durchkommen könne
- Eine der wichtigsten Kennzahlen für den Erfolg von Leadership bei Google schien zu sein, wie viele Menschen einem unterstellt sind
- Selbst wenn mehr als ein oder zwei Personen nicht arbeiten, kann es gut aussehen, solange selbst gesetzte OKRs erreicht werden
- Dass der Dotted-Line Manager versuchte, Leute an sich zu ziehen, wurde als einziger Weg interpretiert, in einem Hiring Freeze Headcount zu bekommen
- Nach 15 Monaten verließ er Google
- Er kam zu dem Schluss, dass ihn Googles Vergütung oder großer Einfluss nicht interessierten
- Er sah es so, dass er vom Series-A-Startup direkt zu einem reifen börsennotierten Unternehmen gesprungen war und die Erfahrungen der Zwischenstufen verpasst hatte
- Der Gedanke blieb, dass er Skalierung selbst durch harte Arbeit erreichen wollte
- FAANG war kein Ort des Lernens, sondern eine Art, bezahlt zu werden; und er war nicht nur ins Silicon Valley gekommen, um Geld zu verdienen
- Er stellte klar, dass alle ICs, mit denen er gearbeitet hatte, gut waren, und dass er für die gemeinsame Zeit dankbar ist
1 Kommentare
Meinungen auf Hacker News
Dass bei Google einer der wichtigsten Indikatoren für Führungserfolg die Zahl der unterstellten Mitarbeitenden ist, gehört zu den Dingen, die auf dem Papier plausibel aussehen, aber unbeabsichtigte Folgen haben
In einem Unternehmen, in dem ich vor etwa zehn Jahren gearbeitet habe, wurde die „Über uns“-Seite der Unternehmenswebsite überarbeitet; sie war kein echtes Produkt und hatte nur ein paar Hundert Seitenaufrufe pro Monat. Trotzdem wurden 10 bis 20 Leute über mehr als ein Jahr eingesetzt: Ein Team baute ein maßgeschneidertes CMS, ein anderes „renderte“ die CMS-Daten für Besucher. Das alles war unnötig
Bei der Abschiedsfeier nach meiner Kündigung sagte mein Vorgesetzter: „Die anderen Bewerber haben viel weniger Leute zu managen, also werde ich wohl befördert.“ Da wurde es mir klar. Zweck dieses Projekts war es, Leute beschäftigt zu halten, mehr Leute einzustellen und die Headcount zu erhöhen, um Beförderung und Gehaltserhöhung zu bekommen
In so einem Umfeld wird das natürliche Empire-Building von Managern aber nicht durch den Druck gebremst, dass die jeweilige Organisation genug Umsatz machen muss, um ihre Kosten zu decken. Deshalb neigen Organisationen dazu, so lange zu wachsen, bis sie all die Milliarden Dollar verbrauchen, die vom Himmel fallen
Eine lockere Überlegung eines zynischen Ex-Googlers
Die Zahl der unterstellten Mitarbeitenden entspricht im Allgemeinen eher den Kosten dessen, was man liefert. Das mit dem „Wert“ gleichzusetzen, den man schafft, ergibt keinen Sinn; der erste Eindruck ist nur, dass du oder deine Abteilung teuer seid
Der Grund war, dass das Managen von Leuten auf derselben Ebene praktisch eine Voraussetzung ist, um in höhere Managementpositionen (MD, VP) aufzusteigen, und tatsächlich funktionierte es. Von den beförderten Directors und Managing Directors ist heute keiner mehr in dieser Rolle, und nur einer ist noch bei Google, aber die beiden haben bekommen, was sie wollten
Wenn das Angebot lautet: „Du kannst 12 Monate durchhalten, ohne irgendetwas zu tun“, würde ich es sofort annehmen, unter der Bedingung, dass ich in der Zeit an Open-Source-Projekten arbeiten darf
Selbst wenn es nicht unter meinem Namen, sondern als © Google-Eigentum laufen müsste, wäre mir das ziemlich egal. Wenn ich etwas tun kann, das mir Spaß macht, etwas baue, das allen hilft, und dafür auch noch bezahlt werde, warum sollte ich das ablehnen?
Außerdem frage ich mich, wie Leute überhaupt Angebote für hochbezahlte Jobs ohne Aufgaben bekommen
Ich habe einmal eine Mail von einem Google-Recruiter bekommen; ich glaube, es ging um das Google-Docs-/Workspace-Team, und ein Umzug nach Deutschland wäre nötig gewesen. Docs fand ich auch nicht besonders spannend, deshalb habe ich damals nicht darauf reagiert
Open Source habe ich auch nie richtig gemacht, daher kann ich mir vorstellen, dass es mit einer Community viel besser sein könnte
Es könnte eine Falle sein, die dich in eine Position bringt, in der du sofort entlassen werden kannst. Auch die Grenzen können sich verschieben
Wenn sich das, was du gerade tust, falsch anfühlt, ist es besser, dir zuliebe zu wechseln
Fast alles, was ich über Google gelesen und gehört habe, wirkt ziemlich dystopisch.
Ich arbeite bei einem recht großen Tech-Unternehmen, habe aber zum Glück eine völlig andere Erfahrung als die, die der Autor beschreibt. Die Arbeit bewegt sich vergleichsweise schnell, die Leute kümmern sich ernsthaft, und die Manager sind empathisch und tatsächlich kompetent.
Natürlich ist nicht alles perfekt, aber verglichen mit dem, was man über andere Unternehmen hört, ist es ziemlich in Ordnung.
Ich habe Freunde bei großen Tech-Unternehmen, und ich sehe keines davon als grundsätzlich besser an. Alle haben ihre eigenen Merkwürdigkeiten, gute Teams und schreckliche Teams, und jede Menge Bürokratie.
Das Kernproblem ist, dass diese Unternehmen ihren Ruf darauf aufgebaut haben, angeblich neue Arten des Wirtschaftens und des Umgangs mit Mitarbeitern erfunden zu haben. Sie wirkten wie ein Gegenmittel zu Unternehmenskulturen wie bei Microsoft, IBM oder Sun, sind am Ende aber fast am selben Punkt gelandet.
Davor habe ich auch bei mehreren großen Tech-Unternehmen wie Microsoft und IBM gearbeitet sowie bei kleineren Firmen, etwa als Red Hat noch recht klein war.
Von den großen Tech-Unternehmen, bei denen ich gearbeitet habe, war Google mit Abstand das beste. Gleichzeitig können Kultur und Erfahrung innerhalb eines so großen Unternehmens wie Google, insbesondere wenn die einzelnen Bereiche groß sind und sehr unterschiedliche Dinge tun, erstaunlich stark variieren.
Ein Unternehmen mit 100 Leuten kann man nicht genauso führen wie eines mit 100.000. Ähnlich wie bei großen verteilten Computersystemen skalieren Personal- und Managementsysteme, die im Kleinen gut funktionieren, nicht auf große Dimensionen.
Deshalb wird Google schrittweise zu einem traditionellen Unternehmen mit Checks and Balances, Prozessen und Regeln. Gleichzeitig gibt es aber noch die verbliebene Hülle aus Eigenmotivation, geförderter Unabhängigkeit und dem Bild eines „Unternehmens, das die Welt retten wird“. Diese Systeme prallen heftig aufeinander und führen gelegentlich zu miserablen Ergebnissen.
Ich habe viele Fälle gehört, in denen Menschen, die das Unternehmen als ihr eigenes empfanden und alles dafür gegeben hatten, schließlich erkannten, dass ein Unternehmen eben nur ein Unternehmen ist und Beförderungen stärker von Beschränkungen im Gehaltsbudget, Headcount, willkürlichen Quoten sowie Markt- und gesellschaftlichen Kräften abhängen als von Einsatz.
Ein Teil des alten Systems, bei dem zur Verringerung von Bevorzugung Teams, die ein Projekt kaum kennen, die Arbeit bewerten, verschärft das Problem ebenfalls. Als Nebenwirkung werden dadurch Selbstvermarktung und Kommunikationsfähigkeiten gefördert, die für die alltägliche Softwareentwicklung nicht besonders wichtig sind, und gute Engineering-Arbeit kann von guter Selbstvermarktung verdrängt werden.
Es scheint, als würden diejenigen schreiben, die die schlechtesten Erfahrungen gemacht haben, und als würden diese Texte dann populär. Wenn ich erzähle, warum mir meine Erfahrung bei Google wirklich gefallen hat, heißt es meist, ich sei auf Unternehmenspropaganda hereingefallen oder würde PR machen.
Ich weiß nicht, ob die durchschnittliche Erfahrung eher meiner oder eher diesem Blogbeitrag entspricht, aber ich hoffe, dass sie meiner näherkommt.
Menschen, die ein erfolgreiches Geschäft aufgebaut haben, ziehen durch diesen Erfolg andere Menschen an. Diese „anderen Menschen“ kommen aber nicht aus denselben Gründen ins Unternehmen wie die Gründer, sondern weil es bereits Ruhm und Geld gibt.
Sie verändern die Unternehmenskultur so, dass ihr eigener Ruf und ihre Vergütung wichtiger werden als das, was den Erfolg ursprünglich geschaffen hat. Diese Verzerrung macht das Unternehmen seltsam, und der Ruf wird unschärfer. Gründerartige Menschen schließen sich wegen der seltsam gewordenen Atmosphäre nicht mehr an, und am Ende bleiben nur noch diese „anderen Menschen“ übrig.
Aus Sicht der Aktionäre frage ich mich, warum sie nicht wütender werden, wenn sie hören, dass Google auf diese Weise geführt wird. Wie bürokratisch und politisch das Unternehmen geworden ist, ist nahezu Allgemeinwissen, und solche Geschichten findet man überall.
Ein großer Pensionsfonds oder Vermögensverwalter würde dem Vorstand Fragen stellen wie: „Was würde passieren, wenn Google die Belegschaft um 50 % reduziert, wenn in vielen Teams nichts vorankommt?“ und „Warum ist ein wachsender Headcount für Manager in der Organisation ein Anreiz, ohne dass es überhaupt eine klare Penalty-Funktion gibt?“
Um eine Horrorgeschichte zu schreiben, braucht man einen Anlass. Wenn man in der Erwartung eintritt, dass es ein guter Arbeitsplatz ist, und es dann tatsächlich ein guter Arbeitsplatz ist, ist die Motivation, darüber zu schreiben, eher gering. Selbst wenn man es tut, ist auch die Motivation gering, dass jemand diese Nicht-Horrorgeschichte bei Hacker News postet oder Leser sie hochvoten.
Deshalb ist die Verteilung der Geschichten, die man im Web und auf HN sieht, in Richtung Horrorgeschichten und Extremfälle verzerrt.
Hacker-Kultur und unkonventionelle Unternehmensführung sind für die Aktionärsschicht nie wünschenswert und werden bestraft. Geschäftsführung im Stil von Oracle/IBM ist vertraut und wird belohnt.
Dieser Zustand ist der Default amerikanischer Unternehmen, und Google war etwas Besonderes, weil es lange Zeit nicht so war. Am Ende haben die Aktionäre es geschafft, die Kontrolle auf eine Weise zu übernehmen, die sie verstehen.
Es gibt Gründe dafür, dass moderne US-Unternehmen ihre eigene wirtschaftliche Zukunft untergraben und anfällig für Angriffe aus China werden.
Außerdem werden die Mitarbeiter 500 bis 1000 Startups gründen, von denen einige auf Basis ihres Wissens darüber, wie Märkte mit Hunderten Millionen Menschen nicht richtig bedient werden, zu echten Konkurrenten werden könnten.
Abgesehen von den Menschen, die zum falschen Zeitpunkt Krankenversicherung und Einkommen verlieren, und von Google selbst, könnte das für alle eine gute Sache sein.
Sie können mit fast allem Geld verdienen. Den meisten Aktionären ist ziemlich egal, was intern passiert. Hauptsache, Geld kommt rein und raus.
Viele Menschen halten fälschlicherweise an dem Glauben fest, dass Geld den Prozess validiert. Auch bei FB gab es schreckliche Prozesse, aber die Leute feuerten es weiter an. Als der Aktienkurs abstürzte, machten sie das jüngste Ereignis verantwortlich, statt zu fragen, warum man sich in Meta umbenannt hatte.
Hier ist es ähnlich. Umsatz ist ein nachlaufender Indikator. Solange der Aktienkurs steigt, vertrauen viele Aktionäre der Führung blind und sind zufrieden, selbst wenn ihr riesige Geldberge gezahlt werden.
Einige Monate nach Erscheinen dieses Artikels entließ Google 12.000 Mitarbeiter und verlängerte auch eine ganze Reihe von Verträgen nicht. Es gab noch einige ähnliche Schritte.
Schon davor hatte es einen ziemlich strikten Einstellungsstopp gegeben, der viele Menschen in eine unklare Lage brachte.
https://www.theguardian.com/technology/2022/nov/15/major-inv...
Ich habe nichts gegen Google, aber ich finde es nicht gut, wie die kollektiven Ambitionen der Hacker-Kultur langsam sinken.
Früher träumten alle davon, ein Startup zu gründen und von einem großen Tech-Unternehmen wegen der Talente übernommen zu werden. Heute scheint man zu glauben, das Endziel einer Tech-Karriere sei, zu FAANG zu kommen und dort für immer zu bleiben.
Zu gezähmt, zu angepasst. Inzwischen frage ich mich, ob es beim Hackerdom größtenteils nur noch um obszöne Mengen Geld und Status geht.
Als ich als Kind von der Zukunft träumte, habe ich nie gedacht, dass eine Talentübernahme durch einen Tech-Giganten „Erfolg“ wäre. Wenn das das Ziel ist, kann man sich doch einfach ganz normal bewerben. Der Traum war, etwas wie eBay oder YouTube zu bauen und es so groß zu machen, dass es mit den Riesen konkurrieren kann. Alles, was man brauchte, waren eine Tastatur und Glück.
Ich weiß nicht, ob es nur mir so geht oder ob es ein Generationenunterschied ist. Ich bin noch unter 30, wenn es also an der Generation liegt, ist es wohl ein relativ neues Phänomen. Programmierer, die Mitte der 2000er geboren wurden, sind vielleicht bereits in einer Welt aufgewachsen, die von einigen wenigen Tech-Giganten dominiert wurde, und haben die Zeit verpasst, in der diese wuchsen und um die Vorherrschaft kämpften.
Natürlich kann so ein Traum angesichts der heutigen Lage der rationalste sein. Selbst wenn man ein innovatives, nachhaltiges Geschäft aufbaut, ist es schwer zu überleben, wenn Tech-Giganten einen mit wettbewerbsfeindlichen Taktiken angreifen, von denen sie wissen, dass sie dafür nicht bestraft werden.
Trotzdem wirkt es dadurch nicht weniger armselig.
Wenn man aber realistisch mit dem No-True-Scotsman-Argument kommt, sollte ein „Hacker“ eher Bill Joy von UCB ähneln als Bill Joy von Sun.
Ich glaube nicht, dass Bill Joy, während er an der UCB an BSD hackte, an geschäftlichen oder finanziellen Erfolg dachte. Hacking war kein Mittel zum Zweck, sondern der Zweck selbst.
Was auch immer „Hackerdom“ bedeuten soll: Es ist etwas anderes, als für den Lebensunterhalt zu arbeiten.
Die echten Hacker der späten 90er und frühen 2000er taten ganz selbstverständlich Dinge, bei deren bloßem Gedanken viele heutige „Hacker“ kreidebleich und ängstlich würden oder zumindest nach dem Downvote-Button tasten würden, weil es Computerkriminalität ist.
Für Nerds war das eine aufregende Zeit. Hast du schon einmal durch eine CSV mit gestohlenen Kreditkartennummern und vollständigen Rechnungsdaten gescrollt? Es fühlt sich an, als würde man eine Line Kokain ziehen. Als Teenager habe ich 22.000 Dollar gestohlen und jahrelang über die Schulter geschaut, aus Angst, erschossen oder in Handschellen gelegt zu werden.
Irgendwann wurde der Begriff „Hacker“ vereinnahmt und bedeutete einfach jeden, der Code schreibt. Tech-Gründer im Silicon Valley sind in Wahrheit keine „Hacker“, sondern Geschäftsleute mit ein bisschen Software-Engineering-Können. Nur klingt das eben nicht so kantig oder cool, wie sich selbst Hacker zu nennen.
Übernahme wegen der Talente bedeutet per Definition, dass man nicht mehr vollständig bestimmen kann, was aus diesem Unternehmen wird. Wenn es wirklich darum gegangen wäre, etwas zu bauen, und zwar das beste Etwas, hätte man die Talentübernahme abgelehnt.
Sich auf eine Talentübernahme zuzubewegen heißt am Ende, es wegen des Geldes zu tun.
Google ist ein großes Unternehmen, daher dürfte es dort irgendwo fast jede Art von Tech-Rolle geben, die möglich ist. Es gibt toxische Manager und Sackgassenprojekte, aber auch Rocketship-Teams und Bereiche mit großartiger Kultur.
Ich habe Glück und bin auf der guten Seite gelandet, aber ich verstehe auch die Erfahrung, die diese Person gemacht hat.
Allerdings habe ich bei einigen Reaktionen hier den Eindruck, dass der Autor eine interessante Wachstumschance verpasst hat, die er aus dieser Erfahrung hätte ziehen können. Das heißt nicht, dass das Endergebnis anders gewesen wäre, und vielleicht hat der Manager ihn auch nicht so aufgestellt, dass er daraus lernen konnte.
Ich kam mit einem ähnlichen Hintergrund hinein und hatte mit einigen ähnlichen Herausforderungen zu tun, habe daraus aber andere Lehren gezogen und habe das Gefühl, mich über den Startup-Engineer hinaus weiterentwickelt zu haben.
„Geld ist nicht wichtig“ oder „Geld kauft kein Glück“ sagen Reiche, und „Google ist nicht wichtig“ sagt ein ehemaliger Googler.
Ich verstehe den Punkt, aber es wirkt, als würde dabei das Privileg vergessen, eine Zeit lang bei Google gutes Geld verdient zu haben und lebenslang ehemaliger Googler zu sein.
Geld ist wichtig. Wenn man Urlaub plant, schwer krank wird oder ein neues Haus, Auto oder Notebook kaufen will. Zu sagen, Geld sei nicht wichtig, ist naiv. Es gibt viele wichtige Dinge, und Geld gehört dazu.
Natürlich ist das eine privilegierte Position, aber man kann andere Prioritäten haben als jemand, der ums Überleben kämpft. Wenn man genug Geld hat, um die Grundbedürfnisse und Notfälle abzudecken, ist Glück wichtiger.
„Geld kauft kein Glück, aber Geldmangel kauft Unglück.“
Ein „Reicher“, der das vergisst, ist zu berauscht vom eigenen Erfolg und erkennt sein Glück nicht an.
Die Anreize in Großunternehmen können seltsam sein. Einmal hat ein Lieferant uns praktisch knapp 100.000 Dollar dafür angeboten, ein 40-seitiges PDF für uns zu generieren. Ich habe weiter Druck gemacht und den Vorschlag auf immer noch teuer, aber weniger absurd heruntergehandelt.
Rückblickend wäre nichts Schlimmes passiert, wenn ich die ursprüngliche Anfrage genehmigt hätte. Außer mir hätte niemand die Rechnung gesehen, und der Betrag war ein Rundungsfehler eines Rundungsfehlers des Umsatzes dieser Woche.
Den tatsächlichen Schaden hatte nur unser Team, weil sich die Arbeit durch das Hin und Her um das Angebot verzögerte.
In diesem Fall waren die Anreize so gesetzt, dass es für einen Manager die rationale Wahl war, mit dem Geld des Unternehmens weniger sparsam und weniger verantwortungsvoll umzugehen.
Für einen Software Engineer in einer Individual-Contributor-Rolle sehe ich den Sweet Spot bei der Unternehmensgröße zwischen 50 und 500 Mitarbeitenden.
Klein genug, um gute Beziehungen zu den Menschen um einen herum aufzubauen, Autonomie zu haben und zu lernen, ohne von bürokratischen Abläufen erdrückt zu werden.
Mit 50 bis 500 Leuten muss man sich idealerweise keine Sorgen um die Runway des Unternehmens machen, und die Größe reicht aus, um Work-Life-Balance, eine ordentliche Vergütung und gute Benefits zu bekommen. Wenn das Unternehmen wächst, gibt es in der Regel auch Chancen, aufzusteigen, falls man das möchte.
Inzwischen habe ich mich wohl endlich mit dem Gedanken versöhnt, dass es völlig in Ordnung ist, in der Tech-Branche zu sein und nicht bei FAANG zu arbeiten.
So lange hatte niemand mehr DHTML erwähnt, dass ich schon fast dachte, ich hätte es mir nur eingebildet. Es hat Erinnerungen geweckt, weil ich damit herumgespielt und mit 9 Jahren gelernt habe, Websites zu bauen.