- Banken sind stark darin, Geldbewegungen wie in einem Ledger nachzuverfolgen, können Kundinnen und Kunden bei Vorfällen, die einen langen Kontext erfordern – etwa Kontoschließungen, Betrugsfälle, Kartenneuausstellungen oder Zwangsvollstreckungen – aber wie „Organisationen ohne Gedächtnis“ erscheinen
- Im Zentrum des Problems steht ein fragmentiertes Aufzeichnungssystem, in dem Core-Banking-Systeme, Ledger, Ticket-Systeme und abteilungsspezifische Tools getrennt voneinander arbeiten
- Der Kundensupport wird zur Kostensenkung in Tier One, Two und Three unterteilt; je stärker Befugnisse und weitergegebener Kontext eingeschränkt sind, desto häufiger müssen Kunden dasselbe Problem erneut erklären
- Es gibt auch Eskalationswege, die die offiziellen Support-Ebenen umgehen: Fälle, die über Journalisten, Aufsichtsbehörden oder höhere Abteilungen eingehen, können von deutlich teureren Expertenteams bearbeitet werden
- Nicht öffentliche Pflichten wie der Suspicious Activity Report (SAR) können verhindern, dass Banken die Gründe für eine Kontoschließung erklären; ein Teil schlechter Kundenerfahrung ist daher nicht nur Folge technischer Unreife, sondern auch regulatorischer Entscheidungen
Warum Banken sich „nicht erinnern“
- Banken sind stark beim Ledger, der Geldbewegungen erfasst, aber schwach bei anderen Formen von Wahrheit, etwa Gesprächen mit Kunden, früheren Zusagen oder dem Kontext von Vorfällen, die sich über Monate oder Jahre erstrecken
- Auch bei unterschiedlichen Problemen wie Kontoschließungen, Betrug mit Zelle oder Kreditkarten, Neuausstellung von Debitkarten oder Zwangsvollstreckungen bei Hypotheken wiederholt sich die Kundenerfahrung ähnlich
- Man muss jedes Mal von vorn erklären
- Zusagen früherer Sachbearbeiter werden nicht an die nächsten weitergegeben
- Innerhalb der Bank wird unklar, wer verantwortlich ist
- Solche Fälle sind im Vergleich zur gesamten Bankaktivität Ausnahmen, treten aber täglich auf und können für manche Kunden sehr große Schäden verursachen
Grenzen von Core Banking und Aufzeichnungssystemen
- Das zentrale Bankgeschäft wird meist in einem System abgewickelt, das Core genannt wird
- Großbanken können komplexe eigene Subsysteme haben
- Viele Banken lizenzieren Systeme von Core-Prozessoren wie Jack Henry oder Fiserv
- Der Core übernimmt viele Teile des Bankgeschäfts, ist aber mit mehreren internen Systemen und Ledgern der Bank verbunden und bildet die Realität daher nicht so genau ab, wie man erwarten würde
- Banksysteme gleichen eher Sedimentschichten aus jahrelanger Softwareentwicklung, regulatorischem Wandel und Wettbewerbsdruck
- Jedes Mal, wenn Verantwortung zwischen Organisationen, Computersystemen und internen Bankgruppen wandert, gehen manche Fälle kaputt
- Ein großer Teil der operativen Probleme von Banken entsteht an Systemgrenzen
- Auch Sicherheitslücken können entstehen, wenn System A und B dieselbe Realität vorübergehend unterschiedlich beurteilen
Auch Ticket-Systeme sind keine vollständige Lösung
- Ticket-Systeme erzwingen eine einfache unveränderliche Bedingung: Ein Problem mit Fallnummer wurde von Group A an Group B übergeben
- Man kann sehen, dass Group B 10.342 Fälle bearbeitet
- Man kann sehen, dass Group B 76 Fälle einen Monat lang nicht angefasst hat
- Man kann sehen, dass die Bearbeitungsleistung eines bestimmten Mitarbeiters von der seiner Kollegen abweicht
- Ein Ticket-System ist jedoch nicht der Core und auch nicht das direkt verantwortliche System für reale Kundenkonten oder Zahlungen
- Auch das Ticket-System selbst muss mit anderen Subsystemen integriert werden, wodurch an diesen Schnittstellen neue Probleme entstehen
- Banksysteme sind eine Mischung aus bewusst entworfenen Teilen und zufällig angesammelten Teilen
Parallele Systeme als Erbe von Fusionen und Übernahmen
- Die Bankenbranche hat über Jahrzehnte Konsolidierung erlebt, und fusionierte Banken können ihre Systeme nicht sofort in ein einziges System überführen
- Nach einer Fusion laufen die Systeme beider Banken oft jahrelang parallel; Integrationspläne laufen meist darauf hinaus, dass ein System zum „Gewinner“ und das andere zum „Verlierer“ wird
- Aus geschäftlichen Gründen bleiben Teile des Verlierersystems auf unbestimmte Zeit bestehen, und alte Systeme sowie Reststrukturen früherer Übernahmeziele werden an das Gewinnersystem angeflanscht
- Im Fall der Übernahme von First Republic durch Chase erkennen die Systeme beider Seiten zwar, dass dieselbe Person auf beiden Seiten Konten hat, wichtige Informationen werden aber noch nicht geteilt
- Chase informiert über einen Zeitplan zur Umstellung eines Wohnungsbaudarlehens, den First Republic nicht verwendet hat
- Chase kennt die von First Republic tatsächlich bereitgestellte Line of Credit nicht
- Um den Kontostand eines vom First-Republic-Core bedienten Kontos in einer Chase-Filiale zu prüfen, ist zusätzliche Integrationsarbeit nötig
Auch interne Mitarbeiteransichten können von der Realität abweichen
- Banken bauen mehrere interne Systeme, die mit Core und Ledgern verbunden sind, damit Mitarbeiter Kundenkonten einsehen und Maßnahmen ausführen können
- Auch diese Mitarbeiteransichten können vom tatsächlichen Kontostand abweichen
- Einige Ansichten zeigen zum Beispiel ausstehende Transaktionen (pending) nicht an
- Ausstehende Transaktionen können aus Kundensicht ähnliche Folgen haben wie endgültige Transaktionen
- Solche Auslassungen entstehen nicht, weil jemand absichtlich entschieden hätte, „pending Transaktionen auszuschließen“, sondern können das langfristige Fortbestehen eines einfachen Fehlers in alten Anforderungsdokumenten und Code sein
- Strukturen, in denen Operations-Teams Probleme in Banksoftware an Engineering- oder Beschaffungsorganisationen melden und beheben lassen können, existieren bei weniger Unternehmen, als man vermuten würde
Die geschichtete Struktur des Kundensupports
- Banken teilen ihre Kundensupport-Organisationen stark nach Aufgaben und Befugnissen auf, um Kosten zu senken
- Der Retail-Banking-Support einer typischen Finanzinstitution ist in Tier One, Tier Two, Tier Three unterteilt
- Tier One bearbeitet die einfachsten Probleme oder leitet sie an Tier Two weiter
- Er verfügt über eine begrenzte Read-only-Oberfläche und einige vordefinierte Buttons
- Er folgt Skripten und Flussdiagrammen, um den Zugang der Kunden zu Tier Two zu steuern
- Tier Two hat mehr Erfahrung und begrenzte Befugnisse für Entschädigungen
- Er kann aus beliebigen Gründen kleinere Beträge auf ein Kundenkonto gutschreiben und als operativen Verlust verbuchen
- Beispielsweise kann es für Entschädigungen von etwa 200 Dollar oder weniger eine Grenze geben, die keine Managementkette oder Experten erfordert
- Tier Three ist im Kundensupport oder in Operations angesiedelt und arbeitet eher an der Rekonstruktion komplexer Fälle und Problemlösung als am bloßen Abarbeiten einfacher Skripte
- Er sammelt prozedurale Historie aus mehreren Systemen, die nicht im Ledger steht
- Er ist nicht der Entscheidungsträger, bereitet aber den gesamten Fall so auf, dass andere Experten urteilen können
Warum Kunden dasselbe immer wieder erzählen müssen
- Der Kontext, der beim Wechsel von Tier One zu Tier Two übergeben wird, kann sehr knapp sein
- Selbst in gut betriebenen Systemen wird möglicherweise nur eine Zusammenfassung in der Länge eines Tweets weitergegeben
- Viele Finanzinstitutionen erreichen nicht einmal dieses Niveau
- Kunden müssen dasselbe Problem möglicherweise von Anfang an erneut erklären, selbst wenn sie Tier Two oder Tier Three erreichen
- Bei Übergaben zwischen Abteilungen wiederholt sich ein ähnliches Problem
- Wenn die Bank einem Kunden beispielsweise einen Scheck schicken sollte, dieser aber nicht per Post angekommen ist, hat Tier Two möglicherweise keinen Button „Scheck neu ausstellen“
- Tier Two muss ein Ticket an das Operations-Team erstellen und sagen, dass „jemand anrufen wird“
- Es gibt möglicherweise kein System, das prüft, ob der Anruf tatsächlich erfolgt ist
- Kunden haben das Gefühl, belogen worden zu sein, aber der Tier-Two-Mitarbeiter hat nur ein Skript vorgelesen, das Operations-Team löscht ständig Brände, und das Top-Management hat möglicherweise keine Kennzahl, um dieses Problem isoliert zu betrachten
Filialmitarbeiter sind ebenfalls keine Alleskönner
- Traditionelle Bankkunden erwarten, dass Filialmitarbeiter oder Filialleiter Probleme lösen können, aber das Kompetenzniveau in Bankfilialen ist gesunken
- Viele Filialmitarbeiter können nur relativ einfache Probleme lösen und müssen bei komplexen Problemen wie Kunden den telefonischen Supportbaum durchlaufen
- Manche Banken können Kontext zwischen Filialansichten und Tier-Two-Mitarbeitern teilen, aber in manchen Fällen kann ein Mitarbeiter der Bank nicht einmal nachweisen, dass er tatsächlich Bankmitarbeiter ist
- Die technische Reife von Finanzinstitutionen in den USA unterscheidet sich von Institut zu Institut sehr stark
Eskalationen, die die offiziellen Ebenen umgehen
- Fast jede Finanzinstitution hat Eskalationswege, die die gewöhnlichen Support-Ebenen weitgehend oder vollständig überspringen und Entscheidungsträger erreichen
- Wenn ein Journalist die Bank um Stellungnahme zu einem Fall einer Witwe kurz vor einer ungerechtfertigten Zwangsvollstreckung bittet oder eine Aufsichtsbehörde im Namen einer Person eingreift, wird das Problem wahrscheinlich an ein spezialisiertes Problemlösungsteam weitergeleitet
- Auch normale Kunden können die Bank auf dieselbe Weise in Bewegung setzen, wenn sie einen Papierbrief an VP of Retail Banking, Office of the President, Investor Relations usw. schicken
- Dieses Team besteht aus Experten, die bei komplexen Fällen Papiernotizen führen und über mehrere Tage hinweg mit Gedächtnis und Ermessensspielraum arbeiten können
- Diese Bearbeitung ist sehr teuer; die Kosten pro Fall eines Problemlösungsteams können mehr als 100-mal höher sein als im geschichteten Supportsystem
Warum nicht alle Expertensupport bekommen
- Hochgradig diskretionärer Expertensupport, der jedes Problem bearbeiten kann, ist sehr teuer und wird mit der Zeit noch teurer
- Wenn Kunden wollen, dass ein Bankanruf auch um 2 Uhr nachts verbunden wird und kostenlos ist, entscheidet sich die Bank für ein geschichtetes Supportsystem
- Auch die Gesellschaft will geschichtete Supportsysteme
- Auch Schüler können ein Girokonto eröffnen und mit einer Debitkarte bei Amazon einkaufen
- Auch in Arbeitervierteln können Bankfilialen betrieben werden
- Für erfahrene Banknutzer ist die Fähigkeit nützlich einzuschätzen, ob ihr Problem wahrscheinlich in Tier Two gelöst werden kann oder ob es einen Experten mit sechsstelligem Jahresgehalt erfordert
- Umgehungswege sind kein Zufall, sondern bewusst gestaltet; sie verlangen Verhaltensweisen, die nach Berufs- oder Managementschicht aussehen, oder Signale aus der Finanzbranche, um Missbrauch zu reduzieren
Suspicious Activity Reports und unerklärbare Kontoschließungen
- Wenn eine Bank ein Konto ohne Begründung schließt und niemand etwas erklärt, kann es sein, dass die Bank das Gesetz befolgt
- Eine Bank kann die Beziehung nach mehreren eingereichten Suspicious Activity Reports (SAR) über einen Kunden als „unabhängige“ und „kommerzielle Entscheidung“ beenden
- SARs können auch aus harmlosen Gründen eingereicht werden und bedeuten nicht zwangsläufig Fehlverhalten
- SARs sind regulatorisch geheim
- 12 CFR § 21.11(k)(1) untersagt Banken, Direktoren, leitenden Angestellten, Mitarbeitern und Beauftragten, einen SAR oder Informationen offenzulegen, die auf die Existenz eines SAR hinweisen
- Selbst bei einer Vorladung oder einem Auskunftsersuchen müssen sie unter Verweis auf diese Bestimmung und 31 U.S.C. 5318(g)(2)(A)(i) ablehnen
- Compliance-Organisationen sorgen häufig dafür, dass SARs in einem separaten Subsystem verbleiben und nur von den Personen eingesehen werden können, die sie erstellen und an FinCEN senden
- Wenn das SAR-Subsystem Kontoinhaberschaft anders sieht als andere Systeme, kann selbst die Untersuchung eines fälschlich eingereichten SARs mit dem Problem kollidieren, dass man dem Kunden die Untersuchung offenlegen müsste
Was sich ändern kann
- Der „Mangel an Objektpermanenz“ von Banken ist nicht über Nacht entstanden und lässt sich auch nicht über Nacht beheben
- Ein großer Teil der Lösung liegt in technischen Verbesserungen
- Früher gab es kaum Finanzinstitutionen, die gut in Software waren
- Nach Ausgaben in zweistelliger Milliardenhöhe verfügen inzwischen einige wenige Finanzinstitutionen über diese Fähigkeit
- Das geschichtete Supportmodell kann für Kunden frustrierend sein, ist aber auch die Technik, die die Kosten von Finanzdienstleistungen gesenkt und Produktinnovationen wie Kreditkarten und Discount-Broker ermöglicht hat
- Verbesserungen können auf mehreren Wegen erfolgen
- Fortgesetzte Bankenkonsolidierung
- Nutzung externer Technologieanbieter, die die richtigen Fakten automatisch aufzeichnen und Maßnahmen auslösen
- Der Prozess, in dem Operations zu einem Bereich mit höherem Status wird und interne Strukturen von Banken verändert
- Partnerschaften zwischen Banken und Unternehmen, die die technische Kundenerfahrung in den Vordergrund stellen, wie Cash App und Lincoln Savings Bank
- Regeln wie 12 CFR § 21.11(k)(1) verfolgen Ziele, die die Gesellschaft wünscht; solange diese Regeln existieren, wird es jedoch weiterhin Amerikaner geben, die Kontoschließungen erleben, deren Gründe sie nicht erfahren können, und viele von ihnen haben möglicherweise nichts falsch gemacht
1 Kommentare
Hacker-News-Kommentare
Patio11 ist die beste Quelle, die ich kenne, um zu verstehen, wie die institutionelle Welt funktioniert und welche Verzerrungen sie hat
Institutionen werden immer wieder so gestaltet, dass sie bestimmte Verhaltensweisen belohnen und andere nicht, und eine der Verhaltensweisen, die immer belohnt werden, ist der bevorzugte Zugang der Berufs- und Managementklasse
Dieser Artikel zeigt das anhand der internen Funktionsweise von Banken, und noch schmerzhafter ist https://www.bitsaboutmoney.com/archive/the-waste-stream-of-c..., wo gezeigt wird, wie Regeln, die angeblich arme Menschen schützen, in der Praxis nur denjenigen helfen, die Zugang zu den Fähigkeiten der Berufs- und Managementklasse haben
Es wäre gut, wenn es eine Möglichkeit gäbe, seine Sichtweise für Menschen zusammenzufassen, aber jedes System, in dem so etwas passiert, ist extrem komplex, und genau diese Komplexität ist selbst der Grund, warum man für den bevorzugten Zugang die Fähigkeiten der Berufs- und Managementklasse braucht
Allerdings ließen sich einige der Interpretationen, die @patio11 dieses Jahr veröffentlicht hat, nicht einfach so weitergeben. Auf mehreren Ebenen innerhalb von Banken klangen sie plausibel, waren aber nicht der tatsächliche Grund, warum Dinge funktionieren, und das scheint vermutlich daran zu liegen, mit welchen Organisationsebenen oder Silos er Kontakt hat oder dass er mehr mit einem bestimmten Banktyp als mit anderen Arten von Banken wie G-SIFI zu tun hatte: https://www.fsb.org/work-of-the-fsb/market-and-institutional...
Trotzdem ist das für jede Führungskraft in der Branche, die an Verbesserungen interessiert ist, komplett lesenswert. Es zeigt die Bereiche, in denen „Wahrnehmung Realität ist“, betrachtet durch eine andere Linse als sonst bei @patio11, und selbst wenn man die Ursachen anders zuordnet, kann man daraus ableiten, was man ändern müsste, um diese Wahrnehmung zu verändern
Dafür habe ich Karma gesammelt, um es in so einem Kommentar zu verbraten
Das Originalbild war ziemlich komplex, wie eine Abstraktion, die von jemandem beim Atlantic, Wired oder New Yorker gezeichnet worden sein könnte, und fast der einzige Hinweis waren kaputte Buchstaben. Der Kommentar bezieht sich auf einen Text von August 2023, und allein der Qualitätsunterschied über ein paar Monate hinweg scheint schon auf erhebliche Fortschritte hinzuweisen, vielleicht war es DALL-E 3
Oder es stammen Bilder aus derselben Quelle und man hat für jeden Text einfach eine andere Ästhetik gewählt, aber so oder so ist es ziemlich gut
Eine realistische Lösung könnte sein, Patrick als Vorbild zu nehmen und von Angehörigen der freien Berufe zu verlangen, einen Teil ihrer Zeit dafür aufzuwenden, Menschen zu vertreten, die weniger Glück hatten oder weniger Bildung und Wissen besitzen
Sozialwissenschaftler vieler Richtungen schreiben häufig über solche Themen, und auch wenn ich mich mit dem Bankensektor nicht gut auskenne, gibt es viele Bücher, die die Schnittstellen von Politik, Technologie, Gesellschaft und Identität zugänglich und zugleich detailliert behandeln
Einer der Gründe, warum HN-Leser von Patio11s Texten angezogen werden, ist meiner Ansicht nach, dass er mit einer technischen Strenge schreibt, die Sozialwissenschaftler oft nicht erreichen. Vieles in den Sozialwissenschaften wirkt, als würde es ein wenig am „Inhalt“ der digitalen Welt vorbeischaben, aber es gibt viel zu behandeln und das Feld ist nicht groß. Wenn man daher die Originalwerke liest, findet man gute Inhalte, stößt aber auch auf Stellen, die falsch wirken, wenn sie das Feld erklären sollen, in dem man selbst arbeitet, und das kann frustrierend sein. Patrick hingegen trifft sowohl die Details als auch die allgemeine Soziologie
James C. Scott war auch ein CIA-Asset. Man könnte sagen, eine Figur voller Widersprüche, oder ein Muster. Unter guten Anthropologen gibt es überraschend viele umstrittene Persönlichkeiten
Das im Artikel erwähnte Seeing Like a State ist wirklich ein großartiges Buch: https://www.amazon.com/Seeing-like-State-Certain-Condition/d...
Sehr empfehlenswert, aber es ist sinnvoll, vorher eine Zusammenfassung zu überfliegen und zu prüfen, ob es einem Spaß machen oder hilfreich sein könnte: https://en.wikipedia.org/wiki/Seeing_Like_a_State
Wenn ich hier etwas sehe, das ich lesen möchte, gehe ich normalerweise zuerst in die Bibliothek
Ich möchte diesen Punkt besser vermitteln: Organisationen bestehen aus Teams
Das klingt allzu selbstverständlich, bedeutet aber, dass jede Änderungsanfrage am Ende bei einem oder mehreren Teams landet.
Von außen wirken Unternehmen praktisch so, als hätten sie unendliche Ressourcen, aber von innen hat ein bestimmtes Team oft nur sehr begrenzte Mittel. Dieses Team könnte gerade Stellen abgebaut haben, seine Führungskraft verloren haben oder eine Reorganisation durchlaufen.
Der Satz „Dieser Retail-Nutzer ist bei Bankkonten, Finanzen im Allgemeinen und oft in vielen Bereichen des Lebens extrem unbeholfen“ war lustig.
Ich arbeite viel mit Großunternehmen, und der Grund, warum es in der Software, die ich unterstütze, ständig Probleme gibt, ist, dass von oben immer weiter sinkende Betriebskosten verlangt werden. Da ist ein Team, das gut geschult ist, die Software gut versteht und sie fast zu 100 % stabil hält, und dann ist es eines Tages plötzlich komplett verschwunden und wird durch ein Offshore-Outsourcing-Team ersetzt, das über die spezialisierte Software überhaupt nichts weiß. Es ist schon erstaunlich, wenn sie überhaupt einen Computer einschalten können.
Die Verfügbarkeit der Software sinkt massiv, was sich direkt auf die Lieferung auswirkt, und je nach Unternehmen ist unklar, wie viel das tatsächlich kostet. Der Support auf Anbieterseite wird zu einem riesigen, teuren Chaos, und inzwischen muss man Anleitungen auf dem Niveau von „Wenn Sie Stuhlgang hatten, spülen Sie und ziehen Sie danach Ihre Hose wieder hoch“ schreiben.
Die Ressourcen einer Organisation auf Teams aufzuteilen ist von Natur aus chaotisch und ineffizient, daher schwer zu lösen. Beim Aufbau von Teams muss man interne Politik, das Ego des mittleren Managements und persönliche Vorlieben berücksichtigen, und das Ergebnis ist oft weit davon entfernt, was für die Organisation als Ganzes am besten wäre.
Der Teil „Ops kann keine Software benutzen, die nicht kaputt ist, und sich darüber zu beschweren ist wie sich über die Schwerkraft zu beschweren“ trifft man nicht nur bei Banken, sondern überall.
Ein üblicher Arbeitsablauf ist oft durch Dutzende gewohnheitsmäßige Workarounds furchtbar entstellt, obwohl ein Entwickler das Problem häufig an einem Tag beheben könnte, wenn er nur davon wüsste. Das sehe ich sogar zwischen Engineering-Teams mit gegenseitigen Abhängigkeiten.
Es ist wirklich schwer, Leuten beizubringen, die chronischen Schmerzen ihres eigenen Workflows nicht einfach hinzunehmen.
„Es kommt die falsche Antwort heraus“ oder „pro Tag werden XX Personenstunden verschwendet“ ist kein relevanter Gesichtspunkt. Es darf sich einfach nichts ändern.
Im IT-Betrieb von Banken befinden sich alle Abteilungen in einem tiefen Verantwortungsvermeidungsmodus. Es geht nicht um „Lass uns das Problem finden und identifizieren“, sondern um „Das ist nicht meine Verantwortung“. Als die Performance unserer Anwendung fast auf null fiel und die Disk-I/O auf ein paar Operationen pro Minute absackte, sagte man dem Kunden stundenlang, es sei ein Infrastrukturproblem.
Wir holten die Infrastruktur-Teams dazu, damit sie die Ursache finden, aber keines war hilfreich; der erste Satz war immer „Alles normal, nicht unser Problem“, und der zweite „Wir haben nichts geändert“.
Nach 10 Stunden Telefonaten über zwei Tage räumte das NAS-Team schließlich ein, dass auf ihrer NAS-Seite ein Virenscanner aktiviert worden war und die CPU deshalb durch die Decke ging und die Hardware förmlich schmolz. Die Leute davor hatten nicht einmal auf die Metriken geschaut und einfach geantwortet: „Nicht mein Problem, alles normal.“
Als ich andere Entwickler fragte, hieß es: „Das sind die Prozesse, die das Ad-Team braucht“, und als ich separat zum Ad-Team ging, hieß es: „Die Entwickler brauchen das wohl so, also müssen wir das machen.“
Am Ende stellte sich heraus, dass beide Seiten einen besseren Weg wollten und dass sich das mit drei Templates für Seiten- und Anzeigenplatzierungen ziemlich leicht hätte lösen lassen, aber sie hatten einfach nie miteinander darüber gesprochen.
An guten Tagen konnte diese Person alles schaffen, an schlechten Tagen wollte sie die Leute einfach nur aus dem Büro werfen. Weil ihre Fähigkeiten erwiesen waren, nahm das Team ihre Aussagen als Evangelium.
Ich zog jede Woche ein oder zwei Stunden lang „unmögliche“ Dinge hervor und reparierte sie, und das Team war hochzufrieden und hielt mich für jemanden mit Zaubererkräften.
Oft ist er nicht einmal so weit erfasst, dass man überhaupt feststellen könnte, ob es einen solchen Ablauf jemals gegeben hat.
Mit der Behauptung „Man sollte eine Welt mit Kreditkarten und Discount-Brokern bevorzugen, auch wenn man dafür gelegentlich Wartemusik hören muss“ gibt es ein Problem.
Wir wissen seit 30 Jahren, dass Rückrufsysteme besser sind als Systeme, die Menschen warten lassen. Wenn Banken nicht einmal so etwas Grundlegendes hinbekommen, werden sie vielleicht irgendwann Softwarekompetenz entwickeln, aber bis dahin bin ich vermutlich längst tot.
Telefonbetrug ist allgegenwärtig.
Ich habe auch in anderen Ländern Kreditkarten und Discount-Broker genutzt, und meiner Ansicht nach ist der Kundenservice in den USA ungewöhnlich schlecht.
Eine bereits bestehende Verbindung fühlt sich aus verschiedenen Gründen sicherer an als das Versprechen einer künftigen Verbindung, die auch scheitern kann.
Im Artikel heißt es, „Banken sind extrem gut darin, eine Art von Wahrheit zu verfolgen, nämlich das Ledger“, aber je nach Fall ist erstaunlicherweise selbst das nicht wahr.
Zumindest aus Kundensicht führen sie ihr Ledger manchmal auf eine Weise, die der Intuition so stark widerspricht und so schlecht dokumentiert ist, dass es absurd wirkt. Selbst wohlwollend betrachtet geschieht das auf eine Art, die für die Bank vorteilhaft ist.
Banken sollen sich doch um das große Geld ihrer Kunden kümmern; ist das nicht ein Problem? Natürlich ist es eins.
Auch die Behauptung, jenseits des üblichen Girokontos mit niedrigem Guthaben herrsche harter Wettbewerb, wirkt wie Selbstrechtfertigung. FATCA zum Beispiel hat den Wettbewerb bei europäischen Bankkonten für in den USA Ansässige praktisch beseitigt, und wenn man in den USA einmal versucht hat, sich Geld gegen Finanzvermögen zu leihen, merkt man schnell, wie viel Wettbewerb es da wirklich gibt.
Und trotzdem sitze ich bei einer der weltweit größten Mainstream-Banken tatsächlich ein- bis dreimal im Jahr da, rolle mit den Augen, nehme mir Zeit, um mich selbst damit zu beruhigen, dass „das wohl okay ist“, sortiere, wie ich diesen Unsinn dem IRS gegenüber darstellen soll, hinterlasse mir Notizen für die Steuererklärung, dokumentiere alles, damit ich es nicht vergesse und später noch einmal nachforschen muss, und kann erst dann wieder zum Leben zurückkehren. Für die Bank wird dieses Ledger schon irgendwie aufgehen.
Als Entwickler mache ich neben der normalen Entwicklungsarbeit Dinge wie Third-Level-Support, und in einem Unternehmen mit viel technischer Schuld und veralteten Systemen ist es auf seltsame Weise vergnüglich, merkwürdige Ausnahmefälle oder Eskalationen zu bearbeiten
Wenn man sieht, was Kunden durchmachen, wird man manchmal auch wütend. Kundensupport-Mitarbeiter sind offensichtlich verwirrt, wenn sie auf Fälle stoßen, die vom Standard abweichen
Ich habe früher bei einer Firma gearbeitet, die Core-Banking-Systeme verkauft hat, und es war wirklich ein einziges Chaos
Ich hätte nie gedacht, dass solche Systeme 2023 immer noch laufen würden. Allein aus den Horrorgeschichten könnte man ein Buch schreiben
Das Erstaunliche ist, dass viele Banken auch dann noch irgendwie funktionieren, wenn sie Kunden zufriedenzustellen oder innovativ zu sein massiv scheitern. Banken haben buchstäblich eine „Lizenz zum Gelddrucken“
Ich habe diese Situation aus erster Hand gesehen, als es Probleme mit einer großen Überweisung zwischen großen Banken gab
Es war gleichzeitig komisch und beunruhigend zu sehen, wie ein Filialmitarbeiter seinem Gesprächspartner am Telefon seine Identität nicht nachweisen konnte. Er musste irgendein Einmalpasswort weitergeben, um zu beweisen, dass er vor dem Computer in der Filiale saß, aber der Microservice zum Erzeugen oder Übermitteln dieses Passworts war ausgefallen
Ein fähiger Betrüger könnte das viel zu leicht für Social Engineering missbrauchen
Ich denke, viele Banksysteme sind deshalb so miserabel, weil das aus Sicht der Banken nicht besonders wichtig ist und sogar vorteilhaft sein kann
Die Bank zu wechseln ist ziemlich schwierig, und Banken errichten tatsächlich Hindernisse, die den Wechsel erschweren. Beim Umzug eines Kredits kann eine hohe „Vorfälligkeitsentschädigung“ anfallen, Kreditsicherheiten sind unter Umständen fast nicht übertragbar, und Kontodaten sind an unzähligen Stellen hinterlegt, sodass bei Fehlern Zahlungen ausbleiben können
Ein gutes Beispiel: Als in Finnland vorgeschlagen wurde, dass Bankkontonummern ebenso wie Telefonnummern zwischen Banken portierbar sein sollten, so wie Telekommunikationsanbieter die Mitnahme von Telefonnummern ermöglichen müssen, behaupteten Banklobbyisten, das sei technisch unmöglich. Natürlich ist das Unsinn. Und selbst heute wartet man bei Banküberweisungen zur Verrechnung noch tagelang
Wenn man eine neue Bank wie Monzo benutzt, wird einem sehr deutlich, dass die meisten Banken einfach miserabel sind
Wenn man eine Lizenz hat, Geld aus dem Nichts zu erschaffen, kann man selbst bei extremer Inkompetenz in fast allen Bereichen außer Lobbyarbeit noch Unmengen Geld verdienen
Konten haben aber auch eine IBAN-Nummer, und darin sind das Land sowie die Bank-/Institutskennung enthalten. Wenn der Kunde die Bank wechselt, muss sich diese Nummer ändern, solange sich das internationale Finanzrecht nicht ändert
Soweit ich weiß, ist die IBAN fast überall weit verbreitet. Das löst das Problem also nicht wirklich, sondern fügt nur eine weitere Komplexitätsebene hinzu
Telefonnummern müssen über alle Telekommunikationsanbieter hinweg eindeutig sein, daher ist eine Portierung möglich. Bankkontonummern sind bankinterne Nummern und werden nach verschiedenen willkürlichen Faktoren erzeugt
Wie sollte das funktionieren, wenn die Bank, zu der ich wechseln will, bereits ein Konto mit derselben Nummer wie mein Konto bei der bisherigen Bank hat?
Wenn ich dir 100 Dollar leihe und du diese 100 Dollar wiederum an jemand anderen verleihst, dann wurden in monetärem Sinn „100 Dollar geschaffen“. Aus buchhalterischer Sicht kamen sie aber nicht aus dem Nichts, sondern es wurden Schulden von einer Person zur anderen weitergereicht
Die neue Bank kann Unternehmen auch die neue Kontoverbindung mitteilen, und diese ändern dann die Kontonummer in ihren Systemen
Es ist gut, dass es so einen Service gibt und dass er weit verbreitet ist, aber grundlegend weniger miserabel hat er Banken nicht gemacht
Unterm Strich ist ein privates Girokonto für Banken meist eher ein Lockvogelprodukt. Deshalb ist Kostensenkung, etwa durch gestufte Supportsysteme, sehr wichtig. Das eigentliche Geld wird mit anderen Produkten verdient, also mit Krediten und Hypotheken, besonders bei Firmenkunden