- Große Organisationen sprechen von datengetriebenem Arbeiten, digitaler Transformation und Kulturwandel, aber wenn auf die Worte keine Taten folgen, vergrößert diese Kluft Frust und Unglück im Arbeitsalltag
- In einem Power-BI-Fall aus einer Organisation mit 8.000 Mitarbeitenden wurden von 50 bis 100 Dashboards nur etwa 3 genutzt, während die Wartungskosten auf rund 1 Million Dollar geschätzt wurden
- Das leere Gerede von Organisationen entsteht durch niedrige durchschnittliche Kompetenz nach dem Sturgeon-Gesetz und durch Strukturen, in denen Manager nur schwer offen sagen können, dass ihr Team wahrscheinlich scheitern wird
- Mehr als die Aussage „Dafür gibt es kein Budget“ zeigt das Verhalten, im selben Bereich für dieselbe Rolle neue Leute zu höherem Gehalt einzustellen, die echten Prioritäten einer Organisation
- Weniger zermürbend als Erklärungen zu Gehalt, Kultur und Teamführung ist es, danach zu urteilen, ob problematische Mitarbeitende entfernt, Verbleibende belohnt und konkrete Maßnahmen umgesetzt werden
Die Kluft zwischen Worten und tatsächlichen Wünschen
- Arbeitsfrust wächst, wenn man den großen Unterschied zwischen dem, was Einzelne oder Organisationen öffentlich sagen, und dem, was sie tatsächlich fühlen oder wollen, nicht erkennt
- Das japanische Konzept honne-tatemae dient dazu, echte Gefühle von der öffentlich vertretenen Haltung zu unterscheiden
- Hier wird es weniger als Beschreibung der japanischen Kultur verwendet, sondern als Vokabular, um „was man wirklich denkt“ von „was man sagen muss“ zu trennen
Tatemae: Organisationen, die von Datenorientierung sprechen
- Manager in Großunternehmen sagen fast immer, sie wollten eine datengetriebene Organisation, aber konkrete Schritte in diese Richtung sind offenbar selten
- Power-BI-Entwickler erhalten im betreffenden Land im Schnitt Gehälter auf dem 90. Perzentil, doch ein großer Teil der Arbeit bleibt dabei, Datenquellen anzubinden und spreadsheetbasierte Balkendiagramme zusammenzuklicken
- Power BI verfolgt Nutzungsmetriken, und viele Dashboards werden kaum verwendet
- In einer Organisation mit 8.000 Beschäftigten wurden von den 50 bis 100 Dashboards des vorherigen Teams nur ungefähr 3 genutzt
- Selbst aufgerufene Dashboards wurden oft nur geöffnet, damit Teammitglieder prüfen konnten, ob die Daten an diesem Tag aktualisiert worden waren
- Die Kosten zur Aufrechterhaltung des Teams wurden auf etwa 1 Million Dollar geschätzt
- Weil Manager nicht sagen können „Wir wollen nicht datengetrieben sein“, rechtfertigen Organisationen mit Formulierungen wie digitale Transformation Versuche, die keine realen Umsätze erzeugen
- Selbst wenn ähnliche Vorhaben in der Vergangenheit nie erfolgreich abgeschlossen wurden, wird immer wieder behauptet, nach Abschluss der aktuellen Initiative werde alles besser
Honne: Die zwei Kräfte hinter dem Unsinn von Organisationen
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Das Sturgeon-Gesetz
- Der erste Druck ist das Sturgeon-Gesetz, also die simple Realität: „90 % von allem sind Mist“
- Viele Manager haben nie eigenständig darüber nachgedacht, wie man Menschen wirksam führt, und wiederholen deshalb Schlagworte wie Agile
- Als Beispiel wird genannt, dass auch viele Programmierer nicht wirklich wissen, was Abstraktion ist
- So wie ein Fechtteam ohne gute Leute, Training und Verständnis für den Sport keinen Wettbewerb gewinnen kann, kann auch eine Organisation kaum Ergebnisse erwarten, wenn inkompetente Menschen Entscheidungen treffen
- Wer Schlagworte aufrichtig nachspricht und nie hinterfragt, dass es in der eigenen Karriere keine klaren Erfolge gibt, wird mit der Zeit eher befördert als jemand, der Schmeichelei nur mühsam spielt
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Selbst gute Leute sind von Inkompetenz umgeben
- Selbst wenn man zu den brauchbaren 10 % im Job gehört, sind viele Menschen in der Umgebung schlecht in ihrer Arbeit, und viel Zeit geht dafür drauf, die von ihnen verursachten Probleme zu beheben
- In einem Plattformbeispiel hatte eine Organisation über zwei Jahre hinweg viel Geld ausgegeben, während die zuständigen Engineers Tabellenkalkulationen zur Steuerung der Infrastruktur nutzten
- Am Ende wurde eine Tabellenkalkulation mit 400 Arbeitsblättern verwendet, um einen Teil des gesamten Chaos anzutreiben
- Ein Team mit solchen Personen hat geringe Chancen auf gute Ergebnisse, und in vielen Teams großer Organisationen gibt es mindestens eine solche Person
- Weil ein Manager seinen Job kaum behält, wenn er offen sagt: „Dieses Team wird seine Ziele wahrscheinlich nicht erreichen“, wählt das System eher Menschen aus, die Verzweiflung nicht erkennen, keinen Anreiz zu Ehrlichkeit haben oder Verzweiflung nicht anerkennen
Ignoring Is Bliss: Nur auf Taten schauen, nicht auf Worte
- Ein Zitat aus dem Tao of Programming verspottet eine riesige Zentrale, die mit Vizepräsidenten und Buchhaltern aufgebläht ist und unzählige Memos produziert, ohne dass ein vernünftiger Zweck erkennbar wäre
- Da große Organisationen oft von Natur aus dysfunktional sind, ist es klarer, die Aussagen von Managern weitgehend zu ignorieren, sofern es sich nicht um Menschen mit Intelligenz, Integrität und Realitätssinn zugleich handelt
- Die Aussage „Es gibt kein Budget“ kann tatsächlich überhaupt nichts bedeuten
- Ein Freund arbeitete fünf Jahre lang gewissenhaft und bekam eine Gehaltserhöhung mit der Begründung verweigert, es gebe kein Budget
- Während er in ein Sabbatical ging, wurde in derselben Abteilung, mit derselben Rollenbezeichnung und unter demselben Manager eine neue Vollzeitstelle ausgeschrieben
- Diese Stelle wurde jemand anderem angeboten — mit genau dem geforderten Betrag und sogar mit einem noch höheren Aufschlag
- Das Einzige an den Aussagen einer Organisation, was Bedeutung hat, sind Taten, die Probleme tatsächlich lösen
- „Wir werden die Bedenken bald angehen“
- „Wir brauchen einen Plan für dieses Problem“
- Solche Aussagen kann man ignorieren, wenn ihnen keine konkreten Maßnahmen folgen
Wie man Gehalt, Kultur und Leistung beurteilt
- In Gehaltsverhandlungen passiert es oft, dass eine Organisation am Ende doch den gewünschten Betrag zahlt, wenn man die eigene Zahl nennt und nicht davon abrückt, obwohl sie zunächst behauptet, das sei unmöglich
- Wenn man entscheidet, ob man einem Team beitreten soll, sind die Erklärungen einer Organisation zu ihrer Arbeitskultur oder zu dem Team, das sie aufbauen möchte, kein verlässlicher Maßstab
- Organisationen, denen Leistung wirklich ernst ist, entfernen tatsächlich Mitarbeitende, mit denen man nicht zusammenarbeiten will, oder Menschen, die ihre Untergebenen schikanieren
- Organisationen, die Menschen wertschätzen, belohnen diejenigen, die bleiben
- Ohne solche Handlungen über Kultur und Leistung zu reden, ist Zeitverschwendung und raubt einem sogar die Zeit, in der man Musik hätte hören können
Die Entscheidung, keine Energie in Systemveränderung zu stecken
- Worte allein können keinen echten Willen zur Veränderung beweisen
- Sofern es nicht um ein großes Ziel wie die Heilung von Krebs geht, ist es friedlicher, ein paar Probleme zu lösen und Feierabend zu machen, statt Energie in die Idee zu stecken, das System zu verändern
- Nicht die Erklärungen einer Organisation, sondern nur konkrete Maßnahmen zeigen den Willen zur Veränderung
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Hacker-News-Kommentare
Solche Blogposts sind auf HN ein Dauerbrenner, und jedes Mal, wenn ich sie sehe, empfinde ich sie als etwas unangenehm.
Es scheint eine Sorte Programmierer zu geben, die in schrecklichen Großunternehmen für ein hohes Gehalt arbeiten, nachts wütende Texte darüber schreiben, wie kaputt diese Firma ist, das Ganze irgendwann mit einem „Ich habe gekündigt“-Post abschließen und dann wieder zu einem anderen schrecklichen Großunternehmen wechseln.
Aber nicht jeder Arbeitsplatz ist so, und selbst wenn es ein Gesetz gäbe, dass Großkonzerne zwangsläufig mit Idioten gefüllt sind, muss man nicht unbedingt bei einem Großkonzern arbeiten.
Obwohl es viele gute Tech-Unternehmen und erfüllende Arbeit gibt, fühlt es sich in der Blogosphäre so an, als wiederhole sich ständig dieser Leidensporno nach dem Motto: Man kann dem schrecklichen Großkonzern nicht entkommen und „geht nach Hause, um zu verzweifeln“.
Wenn man sich entschieden hat, seine psychische Gesundheit gegen ein hohes Gehalt einzutauschen, ist das eine Sache, aber man sollte nicht so tun, als hätte es überhaupt keine Alternativen gegeben.
Da ich nicht in den USA lebe, kann ich nicht auf demselben Niveau verdienen, aber wenn ich dort wäre, würde ich auch beleidigend wirkendes LeetCode bis zum Umfallen pauken. Aus einem einzigen Grund: weil ich nicht mein ganzes Leben lang arbeiten will.
Weniger zu verdienen und dabei auf einen Lottogewinn wie „früher Mitarbeiter bei einem Unicorn-Startup“ zu hoffen, ist eher Wunschdenken als ein Plan; und jedes Mal, wenn man sein Talent damit verschwendet, nutzlose Software zu bauen, stirbt ein kleines Stück der Seele, aber echte Optionen gibt es nicht viele.
Es ist nicht so, dass man nicht in einem kleinen Unternehmen arbeiten könnte, sondern dass man einen Rückgang des Nettogehalts hinnehmen müsste, wodurch diese Option faktisch aus der Auswahl fällt.
Entweder behandelt es Mitarbeiter schlecht und muss überzahlen, um überhaupt einstellen und halten zu können, oder das Management entlässt immer wieder plötzlich Leute und muss das Risiko von Einkommensverlust kompensieren, oder der Ruf ist so schlecht, dass es mehr zahlen muss, damit man das Risiko eingeht, mit dieser Firma in Verbindung gebracht zu werden.
Die zusätzliche Vergütung zahlt das Unternehmen nicht, weil es das will, sondern weil es nötig ist, um Menschen einzustellen und zu halten, die diese Arbeit tun können. „Wir zahlen einen Aufpreis, weil wir die besten Entwickler einstellen“ ist eher die Selbstrechtfertigung eines Managements, das wegen des Risikos überzahlen muss.
Wenn man sich die Vergütung ansieht, sollte man sich selbst und den Interviewern fragen, warum dieses Unternehmen Überkompensation betreibt; das kann einem Jahre des Unglücks ersparen.
In den meisten Organisationen werden die meisten Dashboards kaum von jemandem genutzt außer von dem Team, das sie erstellt. Damit ein Bericht genutzt wird, muss er tatsächlich nützlich sein, und Nützlichkeit bedeutet normalerweise, Entscheidungen von Entscheidungsträgern zu unterstützen oder die Fähigkeit von Mitarbeitern an der Front zu verbessern, ihre tägliche Arbeit zu erledigen.
Tools wie Power BI passen zu diesen beiden Zwecken nicht gut. Beim ersten müssen Führungskräfte Daten verstehen, indem sie ohne Kontext auf ein Raster aus Diagrammen schauen; beim zweiten braucht es eine schnelle, sorgfältig auf den Use Case zugeschnittene User Experience, was mit einem Dashboard nahezu unmöglich ist.
Deshalb bauen wir Evidence.dev (https://github.com/evidence-dev/evidence), ein Open-Source-BI-Tool, das genau auf diese beiden Zwecke abzielt. Man kann Kontext direkt neben die Daten setzen, die User Experience passend zum Use Case gestalten, und es ist schnell.
Frühere HN-Diskussionen: https://news.ycombinator.com/item?id=35645464 (97 Kommentare), https://news.ycombinator.com/item?id=28304781 (91 Kommentare)
Großunternehmen sind für die meisten Menschen nicht unbedingt schlecht; das Management müsste nur aufhören, von Effizienz und Datengetriebenheit zu reden. Niemand glaubt daran, und sie selbst glauben auch nicht daran.
Dieser Artikel war eine sehr erfreuliche Überraschung; bis jemand hineinstürmt, um das Chaos in Unternehmen zu verteidigen, ist er erschreckend präzise, und ich musste beim Lesen mehrmals lachen.
Die Antwort sind fast immer finanzielle Anreize. Ich habe inzwischen mehrere ziemlich bekannte Manager kennengelernt; sie sind alle klug und bringen Dinge voran, werden aber in endlose Meetings hineingezogen und rezitieren die Skripte, die der Originalbeitrag mehrfach erwähnt. Denn wenn sie das nicht tun, hält ihr Vorgesetzter sie für nutzlos und entlässt sie am Ende.
Menschen suchen gut bezahlte, bequeme Positionen und tun, was nötig ist, um auf der wirtschaftlichen oder organisatorischen Leiter aufzusteigen. Ein beträchtlicher Teil, vielleicht 20–30 %, weiß sehr genau, dass er Unsinn redet, sieht aber keine Alternative.
Umgekehrt gab es früher auch Situationen, in denen Firmeneigentümer Manager anflehten, Probleme unverblümt zu benennen, schworen, sie niemals für schlechte Nachrichten zu entlassen, und das sogar vertraglich festhielten, während alle Manager darunter trotzdem schmeichelnde Ja-Sager waren.
Das ist ziemlich tragisch und wirkt wie ein kollektiver Wahn. Ich muss immer wieder an den alten Text „Bullshit Jobs“ denken; er stimmt immer noch und wird wahrscheinlich noch Jahrzehnte, vielleicht sogar Jahrhunderte stimmen.
Individuelle Anreize sind ganz natürlich mit Beförderungen verknüpft, und „der schwierige Mensch“ zu sein, will jeder vermeiden. Es ist einfacher, Verantwortung zu meiden und Schuld abzuschieben, als die sozialen und politischen Strukturen der Organisation zu reparieren.
Selbst wenn eine Reparatur gelingt, ist die Organisation wahrscheinlich nicht ausgefeilt genug, um diese Arbeit zu verstehen und die Leistung anzuerkennen.
Wenn man sich das Etikett einer Tylenol-Flasche ansieht, gibt es mehrere Absätze mit Markenhinweisen, Antidiskriminierungsklauseln und schwer verständlichem Juristenjargon zu hypothetischen Haftungsszenarien; die eigentliche Dosierungstabelle ist dagegen schwer zu finden.
Was bringt Menschen um, wenn es falsch gemacht wird, was hält der Hersteller für wichtig, und warum sind beides immer unterschiedliche Dinge?
Aus Sicht der Mitarbeiter gibt es nichts zu gewinnen, wenn sie ein Risiko eingehen, also fällt es schwer, irgendein Risiko zu akzeptieren.
Wenn es keine Probleme gibt, wozu braucht man dann mittlere Manager? Natürlich sollte man auch diejenigen entlassen, die Scheinprobleme erfinden.
Wenn du ohnehin immer mit mir übereinstimmst, wozu brauche ich dich dann?
Der Originaltext scheint den klassischen Fehler zu machen, etwas, das im Kern ein politisches Problem ist, mit technischen Mitteln lösen zu wollen.
Alle Dereks, die ich bisher getroffen habe, wussten genau, in welcher Position sie waren, und hatten große Angst vor aufdringlichen Engineers, die ihre Inkompetenz mit Daten belegen konnten; sie versuchten, solche Leute in Positionen zu drängen, in denen das unmöglich war.
Die Darstellung von Michael Scott in „The Office“ war manchmal so realistisch, dass es weh tat.
Aber wenn man das weiß, kann man es zumindest für den eigenen Seelenfrieden nutzen. Wenn man Derek als Menschen kennenlernt und zu einer Person wird, der er vertraut, merkt man, dass viele der „dummen Jira-Tickets“, die sie produzieren, in Wahrheit aus dummen Anforderungen und Richtlinien stammen, die sie befolgen müssen.
Wenn man die tieferen Gründe für Beschäftigungstherapie und Ineffizienz verstanden hat — ob sie nun von höheren Managern oder ungeeigneten Richtlinien kommen —, kann man gemeinsam mit den Dereks Wege finden, sie zu umgehen oder zu beheben. Wobei Umgehen natürlich viel einfacher ist als Beheben.
Danach kann man auf die nächsthöhere Ebene zugehen, verstehen, warum diese Richtlinien entstanden sind, und nach und nach das große Ganze erkennen. Meist gibt es für jeden Wahnsinn einen Grund, und um dorthin zu gelangen, braucht es Höflichkeit, Geduld und Empathie.
Warum man sich das antun sollte? Weil man am Ende als „die Person, die Dinge möglich macht“ bekannt wird und in interessantere, wichtigere Projekte hineingezogen wird. Die Leute fassen einem zumindest auf persönlicher Ebene Vertrauen, und selbst wenn man die politischen Probleme nicht lösen kann, gewinnt man den Seelenfrieden, produktiv zu sein und mit seinem Umfeld gut auszukommen.
Ich würde gern einen Text sehen, in dem jemand, der so etwas geschrieben hat, zehn Jahre später auf die eigene Organisation zurückblickt und bewertet, ob die damalige Einschätzung richtig war.
Das heißt nicht, dass es in keiner Organisation Dysfunktion gibt. Aber als ich jünger war, fixierte ich mich auf die offensichtlich falschen Dinge und übersah dabei die Probleme, die ich selbst verursachte, oder die Systeme und Programme, die die Organisation erfolgreich machten.
Mit zunehmendem Alter und aus Positionen mit anderen Perspektiven heraus gebe ich viel seltener dem gesamten System die Schuld. Vielleicht hatte ich auch nur Glück, aber dieser Autor wirkt einsichtsvoll, deshalb würde ich gern sehen, was er in fünf oder zehn Jahren darüber denkt.
Das heißt nicht, dass Hierarchien an sich schlecht sind, aber die Struktur und die Dinge, die üblicherweise mit ihr einhergehen, haben Folgen. Selbst in kleinem Maßstab können sie die Produktivität erheblich behindern.
Wenn man anfängt, darüber gründlich nachzudenken, erkennt man, wie weitreichend das Agile Manifesto ist — und dass sein Inhalt für typische Unternehmensstrukturen und die darum herum entstandenen Prozesse praktisch einer Atombombe gleichkommt.
Die internen Botschaften vieler Organisationen wirkten auf mich wie etwas, das wirklich schlimme Vorgänge verdecken sollte, oder wie Ablenkungsmanöver, die entstehen, weil das Management keine produktive Arbeit leisten kann oder will.
Aus dieser Perspektive kann die Dysfunktion eines kleinen Teams für die Gesamtorganisation ziemlich bedeutungslos sein.
Als ich jünger war, fixierte ich mich darauf; später stellte ich fest, dass vertrauenswürdige, anzugtragende Profis, die sich wie die Zentrale aufführten, illegale Dinge taten, durch Affären am Arbeitsplatz Familien zerstörten, ihr Umfeld schikanierten und die Arbeit anderer ruinierten.
Wenn man zum Beispiel 2017 im Ökonometrie-Team von Amazon Devices gearbeitet und laut gewarnt hat, dass die gesamte Organisation gefährdet ist, aber promovierte Ökonomen und Führungskräfte einen ignorierten — und fünf Jahre später die Abteilung stark gekürzt wurde und Milliardenverluste entstanden: Was kommt dann?
Wenn man Führungskräfte bei WarnerMedia vor der internen männerfeindlichen Stimmung gewarnt hat, kurz bevor Johnny Depp als männliches Opfer entlassen wurde, und am Ende zwei zentrale Franchises ruiniert wurden: Was soll man tun?
Oder wenn man Anfang 2022 bei Amazon unprofessionelles Verhalten im Fintech-Bereich sah und vor kommenden finanziellen Problemen warnte, aber ignoriert wurde: Was dann?
Wenn man mehrfach Fehler im Milliarden-Dollar-Bereich im Voraus richtig erkannt hat, der Arbeitgeber sich aber nicht dafür interessiert, dann will man an dem, was man bei WarnerMedia, Amazon, Target, Disney oder Bud Light sieht, nicht beteiligt sein.
Man sollte sagen können, dass man nicht den Mund gehalten und Schweigegeld kassiert hat, um Aktionäre zu täuschen, sondern dass man im Sinne der Aktionäre das Richtige getan hat.
Selbst wenn 100 Dinge kaputt sind, läuft am Ende das meiste trotzdem halbwegs in Ordnung.
Natürlich wollen Organisationen keine Verbesserung. Vorgesetzte müssten demütig genug sein, um Feedback anzunehmen, aber die meisten Menschen können mit Feedback nicht umgehen — besonders Vorgesetzte, die Untergebene als unter sich stehend betrachten.
In meinem früheren Job ignorierten die Chefs alles, was selbst die klügsten Mitarbeitenden vorschlugen. Veränderung passierte nur, wenn Kunden, Medien, Partner oder Prüfer etwas anregten; jeder Außenstehende hatte mehr Einfluss auf die Ausrichtung des Unternehmens als die erfahrensten Mitarbeitenden. Eine anonyme Bewertung im App Store hatte mehr Gewicht.
Der Grund, warum wir ignoriert wurden, war offensichtlich: Die Chefs wollten sich von den Menschen, die sie managten, nichts sagen lassen. Ihre Arroganz und ihr schwaches Selbstwertgefühl ließen das nicht zu.
Manchmal weiß die Organisation nur nicht, dass sie es weiß; häufiger aber weiß sie längst, was zu tun ist, braucht aber eine externe Instanz, um eine plausible Begründung zu haben, an schwierigen Entscheidungen festzuhalten.
Wenn ich Texte sehe, die mit Zahlen wie „In einem Unternehmen mit 8.000 Mitarbeitern kostet der Betrieb eines Dashboards 1 Mio. Dollar“ begründen, dass das Management falschliegt, habe ich oft das Gefühl, dass Ingenieure sich übermäßig auf sehr kleine Zahlen fixieren.
Bei einer Größenordnung von 8.000 Mitarbeitern würde schon eine einzige Veränderung, die ein Manager findet und die die Effizienz der Mitarbeiter um nur 125 Dollar pro Jahr erhöht, die gesamten 1 Mio. Dollar für den Dashboard-Betrieb ausgleichen.
Wenn man jedes Jahr eine neue Effizienzverbesserung im Wert von 125 Dollar findet, bedeutet die jährliche Ausgabe von 1 Mio. Dollar im fünften Jahr, dass man jedes Jahr 5 Mio. Dollar spart.
Wichtiger für den durchschnittlichen Leser ist: In diesem Bereich gibt es eine große Abteilung, und fast alles, was sie tut, ist bedeutungslos. Denn bei dieser Größenordnung sind die Zahlen nicht wichtig.
Das Kerngeschäft verdient so viel Geld, dass es Abteilungen durchfüttern kann, die nichts anderes tun, als erneut zu bestätigen, dass uns das Thema, für das sie zuständig sind, angeblich wichtig ist.
Das ist an sich in Ordnung, aber man wird verrückt, wenn man Zeit damit verschwendet zu glauben, sie wollten wirklich erreichen, dass Leute Dashboards lesen. In Wirklichkeit hat das damit nichts zu tun; man braucht nur ein Team, das sagen kann: „Daten sind uns wichtig.“
„Effizienzsteigerung“ ist meist eher ein Theaterstück, mit dem man Anstrengung demonstriert, wenn das Wachstum niedrig oder nicht vorhanden ist und es auch kein überprüfbares neues Produkt gibt.
Wenn wirklich niemand das Dashboard ansieht, wäre es nutzlos, aber selbst bei wenigen Aufrufen kann der Wert sehr groß sein.
Eine weitere Möglichkeit: Ein Freund, der als Nicht-Entwickler in einem Großunternehmen arbeitete, arbeitete nur 2 Monate im Jahr ernsthaft und tat die übrigen 10 Monate nichts. Als er um Aufgaben bat, sagte sein Chef: „Tu einfach so, als wärst du beschäftigt.“
Das klingt nach einem guten Kandidaten fürs Outsourcing, aber die Arbeit in diesen 2 Monaten war ziemlich wichtig, und interne Mitarbeiter sind in der Regel zuverlässiger und wissen mehr über das Unternehmen. Tatsächlich wurde er für diese 2 Monate Arbeit bezahlt und war den Rest der Zeit in Bereitschaft.
Das ist ein extremes und offensichtliches Beispiel, aber solche Dinge dürften häufig vorkommen; meistens bekommt man statt „Tu so, als wärst du beschäftigt“ einfach Beschäftigungsaufgaben wie „Bau ein BI-Dashboard“.
Das sind etwa 50 Cent pro Tag, ähnlich wie PR, Marketing oder Selbstvermarktung nach dem Muster: „Wenn wir die Mitarbeiter dazu bringen, Büroklammern wiederzuverwenden, spart das Unternehmen 1 Mio. Dollar pro Jahr.“ Glaubt das wirklich jemand?
Ein Manager, der alle 8.000 Mitarbeiter beeinflussen kann, versucht also, 50 Cent pro Tag zu sparen, kommt aber nicht auf die Idee, eine nutzlose Reporting-Abteilung abzuschaffen und auf einen Schlag 1 Mio. Dollar pro Jahr zu sparen?
Außerdem ist es schwer zu glauben, dass ein Unternehmen, das eine 1-Mio.-Dollar-Abteilung unterhält, um gut auszusehen, jedes Jahr 1 Mio. Dollar durch kleinteilige Effizienzverbesserungen findet – und das fünf Jahre in Folge.
Allerdings widerspreche ich nicht völlig. Wie in https://danluu.com/sounds-easy/, https://danluu.com/in-house/ beschrieben, können sich in großen Unternehmen selbst winzige prozentuale Verbesserungen in absoluten Beträgen stark auswirken, sodass sich internes Fachwissen leicht amortisieren kann.
Aber wie unten in https://danluu.com/people-matter/ beschrieben, gab es Unternehmen, bei denen die Summe aller von Leuten behaupteten jährlichen Verbesserungen weit über dem tatsächlichen Umsatz- oder Nutzerwachstum lag. Die Behauptung, man habe bei 8.000 Menschen eine Verbesserung von 50 Cent pro Tag erreicht, lässt sich schwer eindeutig beweisen oder widerlegen und passt daher gut zu der Kritik, dass solche Zahlen leicht aufgebläht werden.
1 Mio. Dollar entspricht ungefähr dem Einkommen, das ein durchschnittlicher britischer Haushalt nach Steuern im Lauf seines Lebens verdient. Das als „wirklich sehr kleine Zahl“ zu bezeichnen, liest sich eher wie herablassende Angeberei als wie ein hilfreiches Argument.
Wenn es wirklich trivial ist, warum sollte man dann annehmen, dass das Unternehmen nicht auf einen Schlag groß spart, sondern jedes Jahr auf schwierigere, kleinteilige Weise spart – und das auch noch auf das Fünffache steigert?
Hinweis: https://www.dailymail.co.uk/news/article-442813/Dragons-Den-...
Was mich beim Einstieg ins Berufsleben am meisten schockiert hat – und der Autor scheint es ähnlich empfunden zu haben –, war, dass die meisten Menschen kaum eine geradezu krankhafte Stolz auf ihre Arbeit legen. Ich mag das Wort „Leidenschaft“ nicht, aber es geht in eine ähnliche Richtung.
Ich glaube nicht, dass diese Menschen im Kern faule Idioten sind. Einige oder viele mögen es sein, aber viele lernen diese Haltung, indem sie von faulen und gleichgültigen Kollegen im übertragenen Sinn so lange verprügelt werden, bis sie sie übernehmen.
Ich kann das sagen, weil ich viele Menschen gesehen habe, die beim Erwachsenwerden als Arbeitnehmer diese Veränderung durchlaufen haben, und weil ich sie auch in mir selbst gespürt habe. Ich kann nicht beweisen, dass es unabhängig von Alter oder Lebenssituation ist, etwa vom Unterschied zwischen jungen Singles, die sich über die Arbeit beweisen wollen, und Menschen, die ihre Familie priorisieren.
Trotzdem habe ich aus erster Hand gesehen, dass es eindeutig erfahrene Fachkräfte gibt, die Familie, Verantwortung und Hobbys haben und sich dennoch lange konzentrieren und vertiefen können.
Das wird vermutlich Widerspruch auslösen, aber wie auch immer man dieses Phänomen nennt: Ich sehe darin die Grundlage von Altersdiskriminierung. Man kann tatsächlich beobachten, dass das Leben Menschen die Leidenschaft austreibt und sie Arbeit nur noch als Hingehen und Nachhausegehen sehen lässt.
Das passiert nicht allen. Einer der Gründe, warum ich gern mit Praktikanten oder frisch Graduierten arbeite, ist, dass ihnen zwar Fähigkeiten und Wissen fehlen, sie diesen Wandel aber meist noch nicht durchgemacht haben.
Außerdem hat es in den meisten Unternehmen gar keinen so großen Einfluss auf Beförderungen, wenn man jeden Tag 100 % gibt. Man kann auch ziemlich reibungslos durchkommen, wenn man es eher laufen lässt.
Natürlich gibt es Ausnahmen: Unternehmen, die sehr gut bezahlen, und solche Firmen müssen hohe Gehälter zahlen, um Mitarbeiter zu halten, die jeden Tag 100 % geben.
Übrig bleibt also Arbeit ohne Stolz, und das erzeugt wiederum Frustration.
Die besten Teams, die ich erlebt habe, waren die, in denen kleine Teams auf die Arbeit der anderen und gelegentliche Opfer – etwa On-Call-Dienst – achteten und sich wie eine kleine Familie anfühlten.
Wenn dann ein weit entfernter Manager aus einer stolzlosen Position heraus eingreift, der alles nur als System zur Erreichung von Quartalszielen betrachtet, und daran herumfummelt, verschwindet dieses familiäre Gefühl und man landet wieder bei seelenzerdrückender Sinnlosigkeit.
Aber selbst ein solches Engagement schützt nicht vor Entlassungen. Nicht einmal Epic, das mit Fortnite Milliarden verdient hat, wollte darauf Rücksicht nehmen. Es gibt keine Schutzräume.
Persönlich finde ich ein wenig Ineffizienz oder gelegentliche Inkompetenz in Ordnung. In Games habe ich kaum absichtliche Inkompetenz gesehen; ein Designer kennt vielleicht die Performance-Auswirkungen nicht, und ein Programmierer bekommt die User Experience von Artist-Tools beim ersten Versuch vielleicht nicht gut hin.
Aber vor 20 Jahren taten Unternehmen zumindest so, als hätten sie Loyalität, und als würden sie Betriebszugehörigkeit belohnen. Heute ist das fast verschwunden. Warum sollte man sein Herzblut hineinstecken, wenn man weiß, dass sie einem nach zwei bis drei Jahren – oder nach 18 Jahren – das Herz brechen werden?
https://gamerant.com/blizzard-layoffs-18-year-veteran/
Denn das bedeutet: A) Ihr Leben dreht sich nicht um die Arbeit, und B) sie haben die emotionale Stärke, den „Ist mir egal“-Schalter im Kopf bei Bedarf ein- und auszuschalten.
Für mich wirkt das wie ein Zeichen von Reife und von jemandem, der sich erfolgreich anpassen kann.
Ich arbeite in einer mittelgroßen Regierungsorganisation; wir sind im sechsten Jahr einer Umstrukturierung, ein Projekt wurde nach zwei Jahren eingestellt, weil es niemand wirklich brauchte, ein Neuaufbau wurde wegen der Gefahr von Terminüberschreitungen verworfen, und niemand mit dem passenden Hintergrundwissen zur Wartung des ursprünglichen Systems wird eingestellt.
Gruppen, die dringend Automatisierung bräuchten, bekommen keine Entwickler zugewiesen, bis man schließlich einen Senior als solchen Code-Handlanger abstellt, und das Security-Team hält alle Einflussmöglichkeiten in der Hand, ohne darüber nachzudenken, wie elend es das Leben der Leute macht.
Ja, Dysfunktion ist das richtige Wort.
Die Organisation hat nicht vor, die von diesen Experten empfohlenen Veränderungen umzusetzen, kann aber mit deren Einstellung behaupten, sie kümmere sich um das Problem.
Außerdem hat sie, wenn etwas schiefgeht – oder sobald es schiefgeht –, einen Sündenbock, den sie verantwortlich machen und entlassen kann.
Ich verstehe, dass es wichtig ist, aber manchmal wirkt es, als hätten sie mir lauter Sicherheitsprozesse in den Weg gestellt, damit ich gar nichts erledigen kann.
Ich verbringe mehr als eine Stunde pro Tag damit, mich hier und dort ein- und auszuloggen, und bei Deployments warte ich noch einmal eine Stunde auf Security-Checks.
Kluge Menschen halten sich nicht für besser als die Menschen um sie herum.
Dieser Text nervt. In Teilen wie der Diskrepanz zwischen Anreizen und Erfolg oder dem Unternehmens-Bullshit, mit dem man vermeidet, unbequeme Wahrheiten auszusprechen, hat er recht.
Aber im hinteren Teil fehlt es dem Autor an ausreichender, stichhaltiger Logik, um die Intelligenz zu untermauern, die er für sich selbst beansprucht.
Softwareprodukte zu bauen mit einem Fechtturnier zu vergleichen, ist viel zu weit hergeholt, und der Großteil der späteren Argumentation baut auf dieser Prämisse auf.
Um etwas Großartiges zu schaffen, braucht man keine erstaunlichen Einzelpersonen, sondern ein großartiges Team. Deshalb versuchen so viele, am System zu arbeiten.
Unter Berücksichtigung individueller Anreize ist das schwierig, aber nicht, weil alle dumm sind, sondern weil alle klug genug ihre eigenen Interessen vor die des Unternehmens stellen.
Ich sehe das als Ausprägung des Gefangenendilemmas.
Wenn alle in einer Organisation kooperieren und ihr Bestes geben, gewinnen alle; wenn aber einige Personen oder Manager anfangen, zuerst ihre eigenen Interessen und ihre Arbeitsplatzsicherheit zu schützen, haben diejenigen, die das Richtige tun, das Nachsehen.
Wir sind alle Gefangene der Vorrichtung, die wir selbst gebaut haben.