Deadlines effektiv nutzen, um glückliche und produktive Teams aufzubauen

Deadlines, die von Geschäftsbereichen gesetzt werden, haben heute fast keine Bedeutung mehr. Software zu releasen ist zu einfach geworden, und deshalb sind die Kosten jedes einzelnen Releases sehr gering.

Abgesehen von wichtigen branchenspezifischen Ereignissen (zum Beispiel Einschreibungssaison im Bildungsbereich, Ligasaison im Sport oder Black Friday im E-Commerce) sind fast alle Deadlines eine Illusion. Sie entstehen aus Angst und Unsicherheit, aus einer falschen Dringlichkeit (false urgency).

Umgekehrt gesagt: Wenn es für ein Team tatsächlich etwas Dringendes gibt und der Nutzen groß ist, eine Deadline einzuhalten, dann sollte man eine setzen. Aber mit dem Setzen allein ist es nicht getan. Damit alle Teammitglieder im gleichen Modus arbeiten, muss gut abgestimmt sein, warum es wichtig ist, diese Deadline einzuhalten. Dazu gehören auch unangenehme Gespräche, etwa darüber, dass das erhaltene Funding langsam aufgebraucht ist.

Deshalb ist es keine gute Idee, Deadlines als motivierende Peitsche zu benutzen. Es gibt im Wesentlichen zwei gute Arten, Deadlines einzusetzen.

1. Als Einschränkung nutzen, die hilft, Kreativität zu entfalten

• Wenn man Einschränkungen setzt, zeigt sich oft genau die Kreativität, die zur Situation passt oder hilft, sie zu überwinden. Besonders in der frühen Phase, in der man Product-Market-Fit sucht, sind Deadlines sehr hilfreich, um übermäßige Planung und zu viel Design zu verhindern.

• Ein weiteres Beispiel: Auch in meiner Erfahrung beim Leiten eines Infrastruktur-Entwicklungsteams waren Deadlines nützlich.

  • Infrastruktur-Entwicklung dauert oft deutlich länger als gewöhnliche Produktentwicklung, es gibt viel mehr, das gezeigt werden muss, um den Wert zu belegen, und oft eröffnen sich Möglichkeiten, die über die ursprüngliche Absicht hinausgehen. Deshalb ist bei Infrastrukturarbeit eine Kosten-Nutzen-Analyse schwierig.

  • Daher fällt es vielen Infrastruktur-Teams schwer, ihre Leads von der Notwendigkeit einer Arbeit wie etwa dem zweijährigen kompletten Rewrite der gesamten Plattform zu überzeugen. Natürlich ist so etwas fast nie praktikabel.

  • Deshalb habe ich eine Deadline gesetzt, nach der das Team alle 6 Wochen eine Demo zeigen musste. Es musste nicht etwas vollständig Funktionierendes sein, aber es sollte auf einem Niveau sein, das Vertrauen schafft, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

2. Als Werkzeug nutzen, um „giving“ zu steuern

• Es gibt drei Arten von Menschen auf der Welt.

  • Giver helfen anderen, ohne den eigenen Vorteil zu berücksichtigen

  • Taker versuchen, Vorteile zu ziehen, ohne an andere zu denken

  • Matcher liegen dazwischen: Nach dem Nehmen wollen sie geben, und nach dem Geben wollen sie nehmen.

• Wenn man im Unternehmen nach Performance ordnet, gibt es viele Giver unter den Top-Performern, aber auch viele Giver unter den Low-Performern.

• Betrachtet man, was diesen Unterschied ausmacht, sieht man: Top-Giver wissen, wie sie ihr Giving steuern — wann sie geben und wann sie sich um ihre eigene Arbeit kümmern. Dabei sind Deadlines ein nützliches Werkzeug.

• Die meisten von uns arbeiten lieber mit Givern, und in Organisationen mit vielen Givern ist die Fluktuation geringer. In solchen Organisationen ist es wichtig, zu verhindern, dass Giver zu Low-Performern werden, und Deadlines können dafür als Werkzeug dienen.

[wonderer]

Zu Punkt 1 bin ich eher etwas skeptisch. Ich denke nicht, dass Kreativität entfaltet wird, weil eine Deadline gesetzt wurde, sondern dass sich Kreativität bei vorhandener Deadline deshalb entfaltet, weil man die Fähigkeit hat, lean zu entwickeln. Würde Kreativität wirklich entstehen, wenn eine Organisation sagt: So, sollen wir uns mal eine Deadline setzen, um unsere Kreativität zu entfalten? Wenn man es allerdings als Konzept von Iterationen oder Sprints betrachtet, könnte es ähnlich sein. Aber selbst dann habe ich kaum eine Organisation gesehen, die das wirklich richtig nutzt …

[kwon5604]

Das Konzept von giver / taker / matcher habe ich verstanden, aber wenn man das mit Deadlines verknüpft, ist mir noch nicht ganz klar, warum das bei der Nutzung von Deadlines hilfreich sein soll schnief

Ist damit gemeint, dass man Deadlines als Werkzeug einsetzen sollte, um die Performance von Givern mit geringer Leistung zu verbessern und zu verhindern, dass sie Burnout erleben?? Mich würde interessieren, wie andere das verstanden haben.

[kwon5604]

Wenn man es etwas genauer liest, wird der Inhalt schon verständlicher. Schade nur, dass es noch konkrete Beispiele dafür gab, wie man Deadlines als Mittel einsetzt — dann wäre es wohl noch leichter nachzuvollziehen gewesen.

Zusammenfassung + Meinung

1. Es gibt zwei Typen von Givern

   • Low Performer

   • High Performer

2. Schaut man sich die High-Performer-Giver an, wissen sie, wann und wie sie Giving (anderen zu helfen) steuern können

3. Im Gegensatz dazu sind Low-Performer-Giver darin schwächer als High-Performer-Giver, ihr Giving (anderen zu helfen) zu managen (zum Beispiel helfen sie anderen und kümmern sich dann nicht richtig um ihre eigene Arbeit …)

4. Die meisten von uns arbeiten lieber mit Givern zusammen, und Organisationen mit vielen Givern haben auch weniger Fluktuation

   • In guten Organisationen gibt es viele Giver, und Organisationen sollten dafür sorgen, dass es viele Giver bleiben

5. Deshalb sollten Manager dafür sorgen, dass die Zahl der Giver hoch bleibt und Low-Performer-Giver zu High-Performer-Givern werden können

   • Wenn es ohnehin viele Giver gibt, ist es besser, wenn darunter viele High-Performer-Giver sind …

6. Als Methode kann man dafür Deadlines als Werkzeug einsetzen

7. Im obigen Text steht nicht konkret, wie man das nutzen soll, aber wenn ich aus dem Inhalt schließe, könnte man es so verstehen:

   • Wenn man eine Aufgabe ohne Deadline vergibt, ist bei Low-Performer-Givern die Fähigkeit, das eigene Giving zu steuern, im Vergleich zu High Performern relativ schwächer (das ist die Annahme). Deshalb ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sie sich auf das Giving selbst konzentrieren und ihre eigene Arbeit nicht gut erledigen.

   • Um das zu verhindern, kann man auf Manager-Ebene klare Deadlines setzen und Orientierung geben. Aus Sicht des Low-Performer-Givers bedeutet das: Er oder sie hilft weiterhin anderen, muss aber gleichzeitig die eigene Arbeit rechtzeitig bis zur Deadline abschließen und ist daher gezwungen, selbst Prioritäten zu setzen, eine Checkliste zu erstellen usw., um den Zeitplan zu steuern.

   • Wenn sich dieser Prozess wiederholt, könnte ein Low-Performer-Giver lernen, das eigene Giving ähnlich gut zu steuern wie ein High-Performer-Giver.

So könnte man darüber nachdenken.

Mich würde auch interessieren, wie andere über Punkt 7 denken :)

[wonderer]

Irgendwie neige ich dazu, das vor dem Hintergrund meiner eigenen Erfahrungen zu betrachten. In dem Team, zu dem ich gehörte, gab es ein Teammitglied mit unglaublich viel Leidenschaft. Diese Person half anderen sehr gern, war voller Energie und stieß deshalb oft viele verschiedene Dinge an. Das Problem war, dass sie dadurch manchmal allein vorpreschte oder Aufgaben übermäßig groß wurden. Am Ende wurden Dinge oft nicht sauber abgeschlossen oder das Erstellte erwies sich als nutzlos. So wiederholte sich immer wieder eine Situation, in der im Verhältnis zu der investierten Energie und Zeit wenig Ergebnis herauskam. Ich glaube zwar nicht, dass sich dieses Problem allein mit Deadlines lösen lässt, aber persönlich habe ich darüber nachgedacht, wie man solche Energie in die richtige Richtung lenken kann, und ich fand das einen hilfreichen Denkanstoß.

[spilist2]

Zu Punkt 7 hatte ich einen ähnlichen Gedanken. Es scheint nicht unbedingt so zu sein, dass die Deadline selbst der Kern ist, sondern eher, dass die Arbeit so gemanagt wird, dass Geber ihre eigenen Aufgaben rechtzeitig mit Ergebnissen abschließen können.

Ich habe es noch nicht gesehen, aber es gibt wohl ein längeres Video zu Gebern/Nehmern/Matchern, deshalb will ich nachsehen, ob es dort noch mehr Hinweise gibt. (Wobei es vielleicht schneller wäre, das Buch zu lesen.) https://www.youtube.com/watch?v=-egUK2zaZlo

[roxie]

Bei Punkt 1 wird mir nicht ganz klar, worin genau der Unterschied zur typischen agilen Methodik besteht. Liegt es daran, dass ich nur die Zusammenfassung gelesen habe..? Ich wäre dankbar, wenn jemand das noch ein wenig näher erläutern könnte, hehe

Punkt 2 spricht mich persönlich etwas mehr an. Es scheint ein guter Ausgangspunkt zu sein, um giving zu quantifizieren. Die bei Punkt 2 erwähnten giver, taker und matcher werden hier etwas ausführlicher erklärt: https://www.youtube.com/watch?v=YyXRYgjQXX0. Es ist ein TED-Video, das ein äußerst interessantes Forschungsergebnis vorstellt: Die Personen mit der niedrigsten Leistung in einer Organisation sind giver, aber auch die mit der höchsten Leistung sind giver.

[spilist2]

Dank dessen habe ich mir das gute Video sehr gerne angesehen. Vielen Dank für die Empfehlung. Es ist natürlich am besten, sich das eigentliche Video anzusehen, aber ich habe es für andere einmal zusammengefasst. https://www.youtube.com/watch?v=YyXRYgjQXX0

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30.000 Menschen wurden befragt. Ingenieure, Pflegekräfte, Vertriebsmitarbeiter usw.

• Die Verteilung liegt ungefähr bei 25 % Giver, 19 % Taker und 56 % Matcher

Taker steigen schnell auf und scheitern schnell wieder

• Da es viele Matcher gibt, ruinieren sie Taker mit einer "Wie du mir, so ich dir"-Strategie

Giver verteilen sich sowohl unter den High Performern als auch unter den Low Performern. Giver mit niedriger Performance schaffen ihre eigene Arbeit nicht, weil sie damit beschäftigt sind, anderen zu helfen

Organisationen mit Givern sind in vielerlei Hinsicht produktiver und die Zufriedenheit ist höher. Was muss man tun, damit eine Organisation entsteht, in der Giver hohe Leistung bringen und dafür anerkannt werden?

1. Sorge dafür, dass Giver nicht ausbrennen

• Giver sind leicht erschöpft, weil sie anderen helfen. Man muss sie schützen

• Wenn es Menschen gibt, die anderen übermäßig helfen wollen, kann man ihnen Prinzipien an die Hand geben. Etwa nach dem Motto: "Es geht nicht darum, Mutter Teresa zu werden, sondern erst einmal nur fünf Minuten lang Wohlwollen zu zeigen."

2. Fördere, um Hilfe zu bitten. Eine Kultur, in der es als wertvoll gilt, Hilfe von Givern zu bekommen.

• Wenn sie sich um angefragte Dinge kümmern, können Giver Leistung bringen, Dankbarkeit erfahren und werden glücklicher

• Außerdem beginnen 75 bis 90 % der Giver, wenn sie helfen wollen, zunächst mit einer "Frage". Das heißt, viel Hilfe beginnt damit, dass jemand nachfragt. Wenn man also das Fragen fördert, wird es auch für andere leichter, selbst zu Givern zu werden

• Aber normalerweise fragen die Leute nicht. Weil sie inkompetent wirken könnten, keine gute Frage stellen zu können glauben oder weil die andere Person beschäftigt aussieht und man sie nicht belasten möchte usw.

3. Hole keine Taker ins Team und sortiere sie aus. Wenn auch nur ein Taker ins Team kommt, gehen mehrere Giver oder stellen ihre Hilfe ein.

• Matcher passen sich an die Stimmung an, deshalb kann man schon durch das Aussortieren von Takern eine Giver-Kultur schaffen

• Das Problem ist, dass es nicht leicht ist, Taker herauszufiltern. "Agreeableness" ist zwar ein gutes Signal für Giver, aber auch Taker können umgänglich sein und Giver können auch schroff wirken

• Beurteile schroffe Giver nicht vorschnell als Taker. Das sind Menschen, die wichtiges Feedback geben, das niemand hören will, aber alle hören müssen

• Um umgängliche Taker herauszufiltern, nutze ich im Vorstellungsgespräch oft die Frage: "Nennen Sie vier Personen, die Ihre Karriere grundlegend verbessert haben."

• Taker sind in der Regel daran gewöhnt, geschmeichelt zu werden, und nennen deshalb oft Namen von Menschen mit hohem Einfluss und viel Autorität

• Giver nennen dagegen oft die Namen von Menschen, die in der Machtstruktur weiter unten stehen

[budlebee]

Danke für die Zusammenfassung.

Wäre „takers are great at kissing up“ nicht die treffendere Formulierung, als dass sie eher gut darin sind, sich einzuschmeicheln, statt daran gewöhnt zu sein, geschmeichelt zu werden?

[spilist2]

Ach so, stimmt. Es war „kissing up / kicking down“ … danke.

[magicianwoo]

Vielen Dank für die gute Zusammenfassung.

[spilist2]

Tatsächlich hat mich Punkt 2 auch mehr angesprochen. Haha;

Punkt 1 habe ich eher als mentales Modell dafür verstanden, aus welcher Perspektive man als Manager auf Deadlines schauen sollte, wenn man sie festlegt. So in etwa: „Es ist gut, Deadlines nicht als Mittel zu betrachten, um Leute zum Einhalten des Zeitplans anzutreiben, sondern als Werkzeug, das dabei hilft, innerhalb begrenzter Ressourcen bessere Entscheidungen zu treffen.“

Der Originaltext ist auch nicht besonders lang, daher ... ich bin mir nicht sicher, ob da noch eine tiefere Implikation drinsteckt. Vielleicht ist es auch einfach nur eine andere Formulierung der Vorteile von „in kleinen Teilen ausliefern“.

[roxie]

Ich habe neulich wieder an das Video gedacht und es mir noch einmal angesehen; was ab 8:20 gesagt wird, ist wirklich Gold wert. „Versuche nicht, einen giver einzustellen, sondern trenne dich von takern.“ Ich finde, das ist ein wirklich großartiger Satz.

[xguru]

Wow, das ist ein guter Artikel. Mir gefällt die Erklärung zum Einsatz von Deadlines. Danke für die Zusammenfassung!