- Anhand von drei Typen schlechter Manager, die der Autor im Silicon Valley tatsächlich erlebt hat (The Artist, The Dictator, The Knife), wird der Unterschied zwischen Manager und Führungskraft analysiert
- The Artist ist ein Typ, der nur auf das Geschaffene fixiert ist und den Wert von Menschen geringachtet; er versteht nicht, warum Teammitglieder wichtig sind, oder interessiert sich nicht dafür
- The Dictator vertieft sich stark in Probleme, monopolisiert Gespräche aber mit seiner Autorität und ignoriert die bereits vorbereitete richtige Lösung des Teams, um in die falsche Richtung zu drängen
- The Knife ist intelligent und besitzt Führungsqualitäten, ist aber ein Typ, der für Management an sich ungeeignet ist; in 1:1-Meetings spricht er nur über völlig irrelevante Dinge, sodass Kommunikation praktisch unmöglich ist
- Die zentrale Lehre ist, dass man den Vorgesetzten nicht ändern kann und daher Kommunikationsstil und Vorbereitung an jede Person anpassen muss
The Artist: Der schöpferische Manager, der den Wert von Menschen ignoriert
- Schon im Bewerbungsgespräch zeigte sich ein introvertiertes und unbeholfenes Auftreten; lange Pausen, seltsame Fragen und fehlendes Feedback waren typisch
- Am ersten Arbeitstag fragte er: "Wie war dein erster Tag?" — aber nur, weil ihm jemand gesagt hatte, dass man neue Mitarbeiter so etwas fragen sollte
- Obwohl der Autor seine Eindrücke und Einschätzungen zum ersten Tag ausführlich schilderte, reagierte der Manager mit völlig leerem Blick und verstand es entweder nicht oder es interessierte ihn nicht
- Wegen seiner herausragenden Kreativität und Vision wurde er zum Manager befördert, hatte aber kein Interesse an der eigentlichen Essenz der Rolle: dem Umgang mit Menschen
- Er las zwar Bücher über Management und befolgte Regeln, kümmerte sich aber nicht darum oder wusste nicht, wie ein guter Manager tatsächlich aussieht
- Als Reaktion versuchte der Autor einen didaktischen Ansatz; auf mündliche Erklärungen kam nur ein leerer Blick zurück, also begann er, Dinge vor 1:1-Meetings schriftlich festzuhalten
- In Situationen mit hohem Einsatz formulierte und überarbeitete er Situationsanalyse, Bewertung und Empfehlungen wiederholt, bevor er sie übermittelte
- The Artist erkannte den investierten Aufwand und brachte sich gelegentlich ein, manchmal aber auch nicht
- Er erkannte nicht, dass bessere Ergebnisse entstehen, wenn das Team die Mission versteht, weiß, wie es sie erreicht, und Einzelne sinnvoll dazu beitragen können
The Dictator: Der diktatorische Manager, der Gespräche monopolisiert
- Das erste Meeting nach der Beförderung war ein Produkt-Review im Keller, ein kleines Treffen mit Engineering, PM und Design
- Ein großer Unternehmenskunde drohte abzuspringen, wenn ein Problem mit einer Kernfunktion nicht gelöst würde
- Anforderungen und Umsetzung waren korrekt, aber das Design verwirrte die Kunden; das Designteam hatte gemeinsam mit Engineering einen soliden Vorschlag ausgearbeitet und validiert
- Das Meeting hätte formell beendet werden können, doch The Dictator begann Fragen zu stellen, ignorierte den Vorschlag und erzwang weitere Diskussionen
- Nach einer einstündigen Debatte wurde am Whiteboard eine neue Funktion entworfen — das Ergebnis war schon oberflächlich betrachtet unbeholfen und bei genauerem Nachdenken noch schlechter
- Jeder, der die Unterlagen gelesen hatte, konnte erkennen, dass dies die falsche Richtung war, doch niemand widersprach, und es wurde unverändert umgesetzt
- Auch 1:1-Meetings folgten demselben Muster: Nach einer Begrüßung von weniger als 30 Sekunden begann sofort ein diktatorischer Monolog
- Als Reaktion entschied sich der Autor für gründlichste Vorbereitung: Unterlagen prüfen, Lücken finden und schließen, 1:1s mit dem PM, Spaziergänge mit Designern, um den Hintergrund zu verstehen
- Wenn The Dictator das Gespräch in eine absurde Richtung lenkte, reagierte er mit: "Diesen Weg haben wir bereits untersucht" und erklärte, warum es die falsche Richtung war
- Im Gesicht von The Dictator war die Erkenntnis zu lesen: "Oh, dir ist das also auch wichtig."
- Dieser Ansatz änderte The Dictators Verhalten nicht, aber durch die gründliche Vorbereitung wurde aus einem einseitigen Kampf eine Debatte auf Augenhöhe
- Aus dieser Erfahrung entstand die Gewohnheit, Situationen wie ein Experte vollständig zu durchdringen
The Knife: Der Typ, mit dem Kommunikation an sich unmöglich ist
- Erst einen Monat nach der Beförderung wurde das erste 1:1-Meeting angesetzt; in der Zwischenzeit gab es nur sporadische, schwer verständliche Informationsanfragen oder Vorschläge
- Beim 1:1 war er noch am Telefon und deutete nur an, dass der Autor sich setzen solle
- Im Gespräch mit der Finanzabteilung diskutierte er den Schutz von Vermögenswerten, als würde die Welt gleich untergehen — tatsächlich passierte nichts
- Von dem 30-minütigen Meeting gingen 20 Minuten fürs Zuhören am Telefon drauf, und auch der Grund für die große Müslischachtel auf dem Boden blieb unklar
- Nach dem Telefonat ist der Gesprächsinhalt nicht erinnerlich; plötzlich begann er, ein Jagdmesser aus der Schreibtischschublade zu holen und damit herumzuspielen — nicht bedrohlich, aber äußerst bizarr
- Ein didaktischer Ansatz war unmöglich: Er hörte mündliche Erklärungen zwar an, antwortete aber mit völlig anderen Themen; schriftliche Versuche wurden nicht gelesen
- Weder ein Ansatz mit tiefem Interesse noch der Versuch, Gemeinsamkeiten zu finden, funktionierte — herauszufinden, wofür sich diese Person interessierte, war wie lauwarmen Zitronengelee durch ein Nadelöhr zu fädeln
- Er sprach über Dinge, die mit den akuten Problemen des Teams überhaupt nichts zu tun hatten, besaß aber dennoch die Führungsfähigkeit, darin irgendwie eine Lehre zu vermitteln
- Die Reaktion bestand darin, nicht zu stören und aus dem Weg zu gehen — ihn auf seine unbegreifliche Art arbeiten zu lassen
Der Unterschied zwischen Manager und Führungskraft
- Die Aufgabe eines Managers ist es, zu sagen, wo man gerade steht; die Aufgabe einer Führungskraft ist es, zu zeigen, wohin es geht
- Alle drei waren gemessen an objektiven Leistungsmaßstäben außerordentlich erfolgreiche Führungskräfte und auch bei der Schaffung von Shareholder Value hervorragend
- Führungskräfte sind stark in der Strategie, Manager in der operativen Umsetzung; was jeweils gebraucht wird, hängt von zahllosen Faktoren ab, etwa Teamgröße, Position in der Organisation und Unternehmenskultur
- Ein Vorgesetzter wird mit hoher Wahrscheinlichkeit eher strategisch oder eher taktisch geprägt sein
Zentrale Lehre: Man muss sich an jeden anpassen
- Schlechten Managern zu begegnen ist unvermeidlich, und sie zu ändern ist unmöglich — besonders bei Führungskräften auf hoher Ebene ist Einfluss noch schwieriger
- "Nicht stören und aus dem Weg gehen" ist nicht die einzige Lehre; die eigentliche Lehre ist, dass jeder Mensch Anpassung verlangt
- Im Umgang mit dem eigenen Chef, dessen Chef, Teammitgliedern und allen anderen muss man Vorbereitung, Kommunikation und Verhalten jeweils unterschiedlich anpassen
- Manche Anpassungen sind klein und vertraut, andere erfordern neue Perspektiven und neue Gewohnheiten
- Ideal wäre es, wenn Führungskräfte wüssten, wann sie managen müssen; da man sich seine Vorgesetzten aber nicht aussuchen kann, muss man selbst entscheiden, wer man im Umgang mit dieser Person sein will
2 Kommentare
Was macht eine gute Führungskraft, einen guten Manager oder ein gutes Teammitglied aus? Manchmal ist jemand, der Manager ist, zugleich für jemand anderen ein Teammitglied …
Irgendwie sind die Leute überall auf der Welt doch gleich. :)