Warum Top-Unternehmen fähige Mitarbeitende entlassen
(rochester.edu)- Die in renommierten Beratungen, Investmentbanken und Kanzleien verbreitete Praxis, Mitarbeitende nach einigen Jahren zum Ausscheiden zu bringen, ist keine irrationale Kultur, sondern ein struktureller Mechanismus zur Signalisierung von Leistung und zur Gewinnmaximierung
- In der Anfangsphase kann das Unternehmen die individuelle Leistungsfähigkeit am genauesten einschätzen, sodass Beschäftigte relativ niedrigere Gehälter akzeptieren; zugleich wird allein die Tatsache, bei einem Top-Unternehmen gearbeitet zu haben, zu einem starken Signal
- Wenn mit der Zeit auch der externe Markt die Fähigkeiten einer Person beobachten kann, versucht das Unternehmen, diesen Abstand aufrechtzuerhalten, indem es ab einem bestimmten Zeitpunkt bewusst Mitarbeitende „entlässt“ (
churn) und so den Wert der verbleibenden Talente weiter steigert - Zwischen entlassenen und verbliebenen Mitarbeitenden gibt es am Markt reputationsseitig kaum Unterschiede, intern scheiden jedoch zuerst Personen mit etwas geringerer Leistung aus, wodurch sowohl die Reputation des Unternehmens als auch die der Verbleibenden gleichzeitig steigt
- Dabei akzeptieren die Verbleibenden als „Kosten, um ausgewählt zu werden“ Gehälter unter Marktpreis, das Unternehmen sichert seine Gewinne, und auch die wechselnden Mitarbeitenden erhalten dank des Signals, aus einem renommierten Unternehmen zu kommen, hohe Vergütungen am Markt – es entsteht ein stabiles Gleichgewicht
Überblick über die Studie
- Die Studie wurde von Finanzökonomen der University of Rochester und der University of Wisconsin–Madison durchgeführt
- Der Aufsatz erschien im American Economic Review und analysiert die Personalfluktuation in prestigeträchtigen Professional-Services-Unternehmen
- Das Forschungsteam erklärt mit einem mathematischen Modell das Zusammenspiel von Reputation, Informationsasymmetrie und Talentbindung
- Untersucht werden Berufe wie Recht, Beratung, Asset Management, Rechnungswesen und Architektur, in denen individuelle Leistung klar sichtbar wird
Die Struktur von Einstellung, Ausbildung und Ausscheiden in Elite-Unternehmen
- Renommierte Beratungen, Investmentbanken und Kanzleien rekrutieren Spitzenkräfte, bilden sie hart aus und schicken nach einigen Jahren einen erheblichen Teil wieder hinaus – eine Art Drehtürmodell
- Das zeigt sich branchenübergreifend in Professional Services, in denen Leistung einzelnen Personen zugerechnet wird, etwa bei McKinsey, Goldman Sachs sowie in Recht, Asset Management, Audit und Architektur
- Diese Struktur entsteht, weil Kunden die individuelle Fähigkeit zu Beginn nicht präzise beurteilen können und das Unternehmen daher eine Art Vermittler (
mediator) übernimmt
Die Struktur der frühen „quiet period“
- Zu Beginn der Karriere kennt das Unternehmen die Fähigkeiten der Mitarbeitenden am genauesten; es zahlt Standardgehälter und entscheidet über den Verbleib
- In dieser Phase erhalten Beschäftigte eine unter dem Markt liegende Vergütung, doch allein der Verbleib bei einem Top-Unternehmen sendet ein starkes Signal an den Markt
- Mit der Zeit können auch Kunden über Ergebnisse wie Mandate, Renditen oder Projektergebnisse die Fähigkeiten von Mitarbeitenden direkt beobachten
Warum Unternehmen bewusst Churn erzeugen
- Sobald der externe Markt beginnt, die Fähigkeiten von Mitarbeitenden zu erkennen, schrumpft der Informationsvorsprung des Unternehmens, und es entsteht Druck, einzelnen Personen höhere Löhne zu zahlen
- An diesem Punkt trennt sich das Unternehmen von einem Teil der Mitarbeitenden und erreicht dadurch:
- eine Stärkung der Reputationsprämie der Verbleibenden
- ein Signal an die Verbleibenden, dass die Auswahlmacht weiterhin beim Unternehmen liegt, sodass sie Gehälter unter Marktpreis akzeptieren
- Der Kernpunkt: Die Ausscheidenden gehen nicht, weil sie schlecht sind, sondern nur, weil sie im internen Vergleich etwas schwächer eingeschätzt werden; aus Kundensicht erscheinen sie dennoch alle als hervorragende Talente
Die Entstehung eines „paradoxen Gleichgewichts“
- Verbleibende Mitarbeitende: Sie nehmen kurzfristig niedrigere Gehälter in Kauf, erwarten aber langfristig höhere Marktvergütungen durch die Karriere in einem Elite-Unternehmen
- Ausscheidende Mitarbeitende: Dank des Signals, aus einem renommierten Unternehmen zu kommen, gelten sie am Markt als besonders leistungsfähig und haben bessere Erfolgschancen
- Unternehmen: Über die Rotationsstruktur halten sie die Gehälter der Verbleibenden niedrig und sichern so ihre Gewinne stabil ab
- Insgesamt wirkt die „harte Drehtürkultur“ nicht als Zufall oder Ineffizienz, sondern als strategischer Mechanismus, der Informationsasymmetrie abbaut und den Nutzen beider Seiten maximiert
Kein Branchenbrauch, sondern ein Produkt der Informationsstruktur
- Die Studie betont, dass das
Up-or-Out-Modell nicht bloß Kultur ist, sondern ein strukturelles Ergebnis von Reputationspflege und Informationsflüssen - Der kontinuierliche Austausch von Personal in renommierten Unternehmen ist keine unmenschliche Praxis, sondern funktioniert als Strategie für Marktsignale und Ertragsoptimierung
- Beschäftigte nehmen kurzfristige Nachteile in Kauf, bauen langfristig jedoch Reputationskapital auf
- Unternehmen nutzen Informationsasymmetrie, um Reputation und Erträge zugleich zu sichern
- Diese Struktur fördert selbst den Prozess, in dem der Markt echte Spitzentalente identifiziert, und schützt zugleich die Gewinne der Unternehmen
- Insgesamt wird diese Struktur als paradoxes, aber stabiles Gleichgewicht bewertet, das die Effizienz von Talentselektion und Vergütungssystemen im Markt erhöht
3 Kommentare
Danke. Dank dieser Studie gibt es jetzt noch einen weiteren Vorwand, Leute zu entlassen.
Das wirkt sofort wie eine Studie mit erkennbarer Absicht dahinter.
Hacker-News-Meinungen
Unternehmen verkaufen individuelle Verhandlungen als „fair“, haben in Wirklichkeit aber einen überwältigenden Vorteil bei Kapitalstärke und Ersetzbarkeit.
Egal wie besonders ein Mitarbeiter wirkt, am Ende wird er als ersetzbare Person behandelt, und das Unternehmen ist jederzeit bereit, ihn auszutauschen.
Wenn ein Mitarbeiter wirklich unersetzlich wäre, würde das Unternehmen im Gegenteil sofort anfangen, nach Ersatz zu suchen, um dieses Risiko zu senken.
Wenn der Arbeitsmarkt jedoch unflexibel wird, bleiben Gewerkschaften weiterhin ein starker Schutzmechanismus.
Persönliche Vorlieben und Abneigungen von Managern, Strukturen, in denen Teamleistungen nicht anerkannt werden, oder endlose Reorgs sind der Grund.
In einem gesunden Markt sollten gute Talente sich frei bewegen können, und eine gesunde Organisation sollte versuchen, Talente weiterzubilden oder zu halten.
Großunternehmen wachsen trotz Personalverlusten dank der Produktnachfrage weiter.
In solchen Strukturen erbringen Mitarbeiter direkte Dienstleistungen für Kunden, daher gelten andere Voraussetzungen als bei normalen IT-Unternehmen.
Es trifft die Realität zu genau, dass hervorragende Mitarbeiter keine Anerkennung bekommen und Menschen mit starker Selbstvermarktung befördert werden.
Die Ergebnisse von Deloitte, McKinsey und PwC waren meist mittelmäßig oder formalistisch, was offenbar an einer falschen Anreizstruktur liegt.
Allerdings gibt es einen Effekt externer Validierung, weil das Management denselben Aussagen eher zuhört, wenn sie von außen kommen.
Dass solche externe Validierung nötig ist, normalisiert jedoch die Inkompetenz des Managements. Es ist ein Führungsproblem, wenn internem Talent nicht vertraut wird.
Am Ende priorisieren solche Firmen eher ihren eigenen Ruf und den Erhalt von Verträgen als das Interesse des Kunden.
Führungskräfte, die externe Berater als Grundlage für Entscheidungen nutzen, sind keine echten Führungskräfte, sondern Manager, die Verantwortung vermeiden.
Sie stellen hervorragende Talente ein, aber deren Rat bleibt in formalisierten Handbüchern gefangen und führt nicht zu echter Verbesserung.
Leistungskennzahlen sollten nicht als Entscheidungsgrundlage dienen, sondern nur als Werkzeug, um Fragen zu stellen.
Hervorragende Mitarbeiter fallen Kunden auf und bereiten sich darauf vor zu gehen, weil sie die interne Mittelmäßigkeit und Ungerechtigkeit satt haben.
Die schlechtesten Mitarbeiter dagegen haben keine anderen Optionen, verstecken sich im Team, bleiben lange und werden manchmal sogar befördert.
Um das Problem zu lösen, dass schwache Talente lange bleiben und starke Talente sich selbstständig machen, führte Cravath kurze Verträge und eine klare Beförderungsstruktur ein.
Wer nach einer bestimmten Zeit kein Partner wird, soll zu einem Kundenunternehmen wechseln, sodass langfristig Netzwerkeffekte erhalten bleiben.
Die meisten Unternehmen dagegen verkaufen schwache Talente teuer und bewerten starke Talente zu niedrig, um kurzfristige Gewinne zu erzielen.
Der eine ist die Beförderung in eine vertriebs- und beziehungsorientierte Rolle, der andere der Wechsel zum Kundenunternehmen in eine Position mit Budgetverantwortung.
Am Ende verdient die Firma in beiden Fällen Geld.
Solche Diskurse definieren die Realität in einer neuen Sprache um und ähneln einer sektenartigen Denkweise, die unmenschliche Strukturen rechtfertigt.
Die Leistung hervorragender Mitarbeiter wird vom Vorgesetzten kassiert, und dieser wird mit dieser Leistung befördert.
Danach absorbiert der neue Vorgesetzte erneut die Leistung der Untergebenen, und am Ende werden fähige Mitarbeiter durch PIP (Performance Improvement Plan) hinausgedrängt oder gehen von selbst.