Heifetz & Linsky: Nicht äußere Kräfte bringen Führungskräfte zu Fall, sondern sie selbst
Quelle: Harvard Business Review (Juni 2002)
Original: https://hbr.org/2002/06/a-survival-guide-for-leaders
TL;DR: Warum diesen Text von 2002 gerade jetzt teilen?
Zum Jahresende, wenn Leistungsbeurteilungen, Umstrukturierungen und die Festlegung neuer Jahresziele zusammenfallen, ist genau der richtige Moment für diesen Text. Obwohl 20 Jahre vergangen sind, haben sich die Muster, nach denen Führungskräfte an sich selbst scheitern, nicht verändert. Besonders in der koreanischen Organisationskultur sind die beiden besonders hungrigen Triebe „Kontrollbedürfnis“ und „Bedürfnis nach Bedeutsamkeit“ noch fataler. Führungskräfte, die beim Vorantreiben von Veränderungen ausbrennen, am Widerstand des Teams zermürbt aufgeben oder trotz guter Ergebnisse Leere empfinden, erleben häufig dieselben Probleme, die schon vor 20 Jahren präzise diagnostiziert wurden. Dass der innere Feind furchteinflößender ist als äußere Gegner, dass man Rolle und Selbst unterscheiden muss und dass ein sicherer Rückzugsort kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit ist – all diese Ratschläge sind heute besonders praxisnah und hilfreich.
Inhaltsverzeichnis
- Mit Bedürfnissen umgehen: die Fallen des Kontrollbedürfnisses und des Bedürfnisses nach Bedeutsamkeit
- Sich selbst verankern: sicherer Hafen, Vertraute und die Unterscheidung zwischen Selbst und Rolle
- Warum Führung? Die wahre Motivation und was es heißt, lebendig zu sein
- Im Führungsprozess ist der sicherste Weg in den Untergang nicht, dass die Organisation Sie zu Fall bringt, sondern dass Sie sich selbst zugrunde richten
- Wenn im Druck von Führung Adrenalin ausgeschüttet wird, ist es leicht, sich für unverwundbar zu halten, doch intellektuelle, körperliche und emotionale Herausforderungen können verheerend sein
- Zwei gefährliche Formen von Hunger – das Kontrollbedürfnis und das Verlangen nach Bedeutsamkeit – zersetzen Führungskräfte von innen
- Man muss jeden Tag den inneren Raum aufsuchen und prüfen, welchen Schaden diese Herausforderungen anrichten; sonst können die Gegner Ihrem Niedergang zusehen, ohne dass irgendjemand Verantwortung übernimmt
- Warum Führungskräfte Ende 50 beim Rückblick auf eine erfolgreiche Karriere Leere empfinden: weil Zynismus, Arroganz und Abstumpfung die Erfahrung, wirklich lebendig zu sein, blockiert haben
Mit Bedürfnissen umgehen (Manage Your Hungers)
Die Falle des Kontrollbedürfnisses
- Jeder möchte ein gewisses Maß an Kontrolle über sein Leben, doch manche haben ein ungewöhnlich starkes Kontrollbedürfnis
- Wer in einem chaotischen oder übermäßig starren Elternhaus aufgewachsen ist, wird oft geübt darin, Chaos zu bändigen – und zeigt das später auch in Organisationen
- Anfangs wirkt das wie Kompetenz, doch dann verwechselt man Mittel und Zweck
- Statt die Spannung in der Organisation auf einem produktiven Niveau zu halten
- wird die Aufrechterhaltung von Ordnung selbst zum Ziel
- und man vermeidet es, die schwierigen Kompromisse zu erzwingen, die für grundlegende Veränderungen nötig wären, weil dies wie eine Rückkehr ins Chaos erscheint
- Auch die Mitglieder der Organisation bevorzugen Ruhe gegenüber Unordnung und begrüßen deshalb solche Führungskräfte
- Das kurzfristige Überleben mag gesichert sein, langfristig wird man jedoch dafür kritisiert, die schwierigen Herausforderungen nicht angegangen zu haben, solange noch Zeit war
Die Falle des Bedürfnisses nach Bedeutsamkeit
- Die meisten Menschen möchten sich wichtig fühlen und von anderen anerkannt werden
- Die Gefahr: Diese Anerkennung kann ein übersteigertes Gefühl der eigenen Wichtigkeit erzeugen, das in Selbsttäuschung mündet
- Die kreative Rolle des Zweifels wird vergessen
- Zweifel legt Aspekte der Realität offen, die man sonst nicht sehen würde
- Das Fehlen von Zweifel lässt einen nur noch das sehen, was die eigenen Fähigkeiten bestätigt – und macht katastrophale Fehlentscheidungen nahezu unvermeidlich
- Dazu kommt der schädliche Nebeneffekt, Menschen abhängig zu machen
- Je größer das Leidensniveau, desto stärker die Hoffnung und Erwartung, dass Sie Rettung bringen werden
- Dadurch fühlen sich andere von der Verantwortung entbunden, die Organisation voranzubringen
- Abhängigkeit schlägt schnell in Verachtung um – sobald Menschen Ihre menschlichen Schwächen erkennen
Beispiel: Ken Olsen vs. Bill Gates
Ken Olsen (DEC-Gründer)
- Baute DEC zu einem IBM-Rivalen mit 120.000 Mitarbeitenden aus
- Behandelte Mitarbeitende außerordentlich gut und experimentierte mit Personalpolitik, die Kreativität und Teamarbeit förderte
- In Verbindung mit dem Unternehmenserfolg führte das dazu, dass das Top-Management bei allen Schlüsselentscheidungen nur noch von ihm abhängig war
- Entscheidung, nicht in den PC-Markt einzusteigen (aus der Überzeugung, dass nur wenige Menschen einen PC wollten)
- Damals wirkte das rational, und alle trafen schlechte Entscheidungen
- Das eigentliche Problem: Wegen der von Olsen geschaffenen Atmosphäre der Abhängigkeit stellten seine Kolleginnen und Kollegen seine Entscheidungen kaum infrage (zumindest nicht, bis es zu spät war)
Bill Gates (Microsoft)
- Entschied einige Jahre später, Microsoft vom Internetgeschäft fernzuhalten
- Beobachtete dann die sich schnell wandelnde Computerindustrie und hörte seinen Kolleginnen und Kollegen aufmerksam zu, woraufhin er seine Position änderte
- Leitete einen unternehmensweiten Umbau mit Fokus auf Internetdienste ein
- Ohne dauerhaften Schaden für sein Ego gewann er durch den schnellen Kurswechsel sogar an Ansehen
Sich selbst verankern (Anchor Yourself)
Einen sicheren Rückzugsort schaffen
- Um die Turbulenzen von Veränderungsinitiativen auszuhalten, braucht man Wege, sich selbst zu stabilisieren
- Richten Sie einen sicheren Hafen (safe harbor) ein, den Sie täglich nutzen können
- die Reise des Vortags reflektieren
- erlittene psychische Schäden reparieren
- die Reserven emotionaler Ressourcen auffüllen
- den moralischen Kompass neu ausrichten
- Formen eines solchen Rückzugsorts
- physischer Ort: der Küchentisch im Haus eines Freundes
- regelmäßige Routine: täglich ein Spaziergang durch die Nachbarschaft
- Wichtig: Weil man solche Pausen oft für Luxus hält, sind sie das Erste, worauf man verzichtet, wenn das Leben stressig wird und die Zeit knapp ist
- Doch genau dann werden sie am dringendsten gebraucht
Eine vertraute Person (Confidant) finden
- Man braucht jemanden, mit dem man Gedanken und Gefühle ohne Angst vor Urteil oder Verrat besprechen kann
- Wenn man ungeordnetes Chaos offen auf den Tisch legt, beginnt man mit der ehrlichen Einschätzung dieser Person, zwischen Wertvollem und bloßem Dampfablassen zu unterscheiden
- Sie baut einen auf, wenn man niedergeschlagen ist, und holt einen auf den Boden der Tatsachen zurück, wenn man Lob zu ernst nimmt
- Nicht mit einem Verbündeten (Ally) verwechseln
- Vertraute Person: unterstützt Sie selbst, nicht Ihre aktuelle Initiative
- Verbündete: persönliche Loyalität kann verschwinden, sobald neue Themen auftauchen
- Ein häufiger Fehler: zu versuchen, unter den vertrauten Verbündeten eine vertraute Person zu finden
- Im Allgemeinen sollte es niemand aus dem Kollegenkreis sein
Selbst und Rolle unterscheiden
- Am wichtigsten ist es, zwischen dem persönlichen Selbst (das im Sturm als Anker dienen kann) und der professionellen Rolle (die niemals ein Anker sein kann) zu unterscheiden
- Es ist leicht, beides zu verwechseln, und andere verschärfen diese Verwirrung
- Kolleginnen und Kollegen, Mitarbeitende und Vorgesetzte verhalten sich oft so, als sei die Rolle, die Sie innehaben, Ihr wahres Selbst
- Das ist jedoch nicht wahr – egal wie viel Leidenschaft, Werte und Talent Sie wirklich einbringen
- Die harte Erkenntnis: Wenn Sie eine Autoritätsposition verlassen, werden Anrufe nicht mehr so schnell erwidert wie früher
Angriffe auf die Rolle vs. persönliche Angriffe
- Wenn Menschen jemanden in einer Autoritätsposition angreifen, greifen sie meist die Rolle an, nicht die Person
- Selbst sehr persönliche Angriffe sollte man in erster Linie als Reaktion auf die Art lesen, wie man in seiner Rolle das Leben anderer beeinflusst
- Warum dieses Verständnis wichtig ist: Wenn Sie verstehen, was Kritik tatsächlich ist,
- schützen Sie Ihre Stabilität und Ihr Selbstwertgefühl
- vermeiden, defensiv zu werden oder Kritiker anzugreifen
- denn Gegenangriffe können den eigenen Niedergang beschleunigen
- Kritik kann berechtigte Hinweise auf die Ausübung der Rolle enthalten (zum Beispiel, dass man ein Thema in der Organisation unhöflich angesprochen oder die Temperatur einer Veränderungsinitiative zu schnell erhöht hat)
- Der Kernpunkt bleibt jedoch: Selbst wenn Menschen Sie persönlich angreifen, greifen sie im Wesentlichen die Position an, für die Sie stehen, und die Rolle, die Sie übernehmen wollen
Beispiel: Gary Hart vs. Bill Clinton
Gary Hart (Präsidentschaftskandidat)
- Wurde mit Vorwürfen einer Affäre konfrontiert
- Reagierte wütend mit Gegenangriffen: Er kritisierte die Moral der Reporter, die ihm gefolgt waren
- Diese defensive und persönliche Reaktion hielt die Aufmerksamkeit weiter auf sein Verhalten gerichtet
- Ergebnis: Das Thema blieb bestehen
Bill Clinton (Präsidentschaftskandidat)
- Wurde mit Vorwürfen einer Affäre konfrontiert
- Räumte im landesweiten Fernsehen im Wesentlichen sein Fehlverhalten ein
- Er erkannte seinen Anteil an der Verantwortung an
- Mit dieser strategischen Reaktion lenkte er den Fokus des Wahlkampfs zurück auf politische Themen
- Ergebnis: Er löste sich aus der Affäre
Beide Fälle waren extrem persönliche Angriffe, aber nur Clinton verstand, dass sie im Kern Angriffe auf die Position waren, die er verkörperte, und auf die Rolle, die er anstrebte
Warum es schwer ist, Selbst und Rolle zu trennen
- Unterschätzen Sie nicht, wie schwer es ist, Selbst und Rolle zu trennen und kühl zu reagieren – besonders wenn Kritik von Menschen kommt, die Ihnen wichtig sind
- Wenn man sich jedoch dazu trainiert, dann
- bietet es einen Anker, der davor bewahrt, auf Grund zu laufen
- und gibt die Stabilität, bei schwierigen Themen ruhig, fokussiert und beharrlich zu bleiben und andere einzubinden
Warum Führung?
- Dieses Überlebenshandbuch wäre gescheitert, wenn es dazu führte, in Führungsanstrengungen zynisch oder abgestumpft zu werden oder die Herausforderungen von Führung ganz zu meiden
- Es behandelt nicht den Nervenkitzel, kreative Lösungen hervorzubringen, die eine Organisation zum Besseren verändern können
- Viele Menschen streben hohe Autoritätspositionen an, weil sie von Macht angezogen werden
- Doch am Ende ist das allein den hohen Einsatz des Spiels nicht wert
Die wahre Motivation
- Blickt man tiefer, dann ringen Menschen mit den Herausforderungen von Führung, weil sie
- positive Veränderungen im Leben anderer bewirken wollen
Das Geständnis von Führungskräften Ende 50
- Sie blicken auf eine Karriere zurück, die dem Gewinnen im Markt gewidmet war
- Sie mögen erstaunlich erfolgreich gewesen sein, doch im Licht dessen, worauf sie verzichtet haben, fällt es schwer, darin Sinn für das eigene Leben zu finden
- Leistung fühlt sich leer an
- Es bleiben Fragen: Hätte man den Zweck des Unternehmens aggressiver hinterfragen sollen? Hätte man für das Unternehmen eine ambitioniertere Vision entwickeln sollen?
Was es heißt, lebendig zu sein
- Die Grundannahme lautet: Sie können führen und zugleich lebendig bleiben – nicht bloß mit Puls, sondern wirklich lebendig
- Doch die klassischen Abwehrmechanismen von Menschen in Autoritätspositionen isolieren sie von Eigenschaften, die scharfe, lebendige Erfahrungen überhaupt ermöglichen:
- Zynismus (verpackt als Realismus): schwächt Kreativität und Kühnheit
- Arroganz (getarnt als autoritatives Wissen): erstickt Neugier und den Wunsch, Fragen zu stellen
- Abstumpfung (beschrieben als dickes Fell aus Erfahrung): blockiert Mitgefühl für andere
Die schwierige Wahrheit
- Ohne den Schmerz von Führung zu erleben, kann man die Belohnungen und die Freude von Führung nicht kennen
- Es lohnt sich, im Spiel zu bleiben und diesen Schmerz auszuhalten:
- wegen der positiven Veränderungen, die man im Leben anderer bewirken kann
- und wegen des Sinns, den man dem eigenen Leben gibt
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