Die versteckten Kosten beim Betrieb globaler Engineering-Teams – und wie man sie mindert

• Was ich gern gewusst hätte, bevor ich ein globales Tech-Team gemanagt habe

  Das Versprechen, über Zeitzonen hinweg 24/7 zu entwickeln, hat einen hohen Preis: geringere Umsetzungsgeschwindigkeit

• Theoretisch kann es attraktiv wirken, weltweit Talente zu nutzen, eine breite Abdeckung zu sichern und globale Teams zu betreiben
• Aber nachdem ich fünf Jahre lang verteilte Teams geführt habe, bin ich zu einem unbequemen Schluss gekommen:

  Teams, die in derselben Region arbeiten, liefern durchgängig bessere Ergebnisse als Teams, die über mehrere Zeitzonen verteilt sind

• Das gilt gleichermaßen unabhängig davon, ob remote oder im Büro gearbeitet wird
• Aus meiner Erfahrung mit dem integrierten Betrieb mehrerer Regionen bei Getaround – darunter Frankreich und die USA (insbesondere SF und LA) – kann ich klar sagen:

  Zusammenarbeit über Zeitzonen hinweg ist grundsätzlich schwierig, und das Beste, was wir tun können, ist, den Schaden zu begrenzen

Erfahrung und Hintergrund

• Der Autor arbeitete früher zu etwa 2/3 im Büro und zu etwa 1/3 remote bzw. hybrid
• In den vergangenen fünf Jahren hat er global verteilte Teams geleitet und schon in seiner ersten Führungsrolle ein Remote-Team geführt
• Das ist keine Debatte über „remote vs. Büroarbeit“. Keine der beiden Arbeitsweisen ist grundsätzlich überlegen; was passt, hängt vom Team und den Zielen ab
• Wichtig ist, dass ich mich nicht bewusst dafür entschieden habe, globale Teams aufzubauen
  • Wie viele Führungskräfte habe ich dieses Problem durch Unternehmensübernahmen gewissermaßen übernommen
  • Ich kam zu Getaround, als das Unternehmen die französische Firma übernahm, bei der ich arbeitete, und danach wiederholte sich die Situation durch weitere Akquisitionen immer wieder: neue Zeitzonen und unterschiedliche kulturelle Unterschiede mussten gemanagt werden
• Dabei konnte ich beide Perspektiven erleben: die des übernommenen Teams (das in eine größere Organisation integriert wird) und die der bestehenden Organisation (die ein neu akquiriertes Team integriert)
• Mein Fazit aus all diesen Situationen
  • Am effektivsten ist es, Teams möglichst in nahegelegenen Regionen zu betreiben. Die physische Distanz zum Büro sollte innerhalb von 3–5 Stunden liegen
  • Das dient nicht einfach dazu, mehr Kontrolle auszuüben. Es geht darum, in wichtigen Momenten persönliche Zusammenarbeit zu ermöglichen
  • Gerade bei der Integration von Teams nach einer Übernahme hat physische Nähe großen Einfluss, weil sie Folgendes erleichtert
    • Strukturiertes Onboarding
    • Mehr Gelegenheiten, persönliche Beziehungen aufzubauen → ein Schlüsselfaktor für langfristigen Erfolg
• Letztlich ist es für den effektiven Betrieb globaler Teams entscheidend, Zeitzonenunterschiede zu minimieren und ein Umfeld zu schaffen, in dem man sich bei Bedarf persönlich treffen kann

Hauptprobleme (und warum sie gravierender sind als erwartet)

1. Echtzeit-Zusammenarbeit wird unmöglich

• Gleichzeitige Zusammenarbeit über weit entfernte Regionen hinweg ist von Natur aus schwierig
• Selbst einfache Fragen brauchen wegen der Zeitverschiebung oft viele Nachrichtenrunden und deutlich mehr Bearbeitungszeit
• Häufig ändert sich der Kontext in der Zwischenzeit, sodass Fragen erneut gestellt werden müssen
• Auch wenn einzelne Teammitglieder kurzfristig Probleme lösen, indem sie an Meetings spät nachts oder früh morgens teilnehmen, führt das am Ende zu Burnout
• Ein Betriebsmodell, das auf persönlichem Opfer beruht, ist nicht nachhaltig

2. Zeitzonenunterschiede werden zum Deal-Breaker

• 3 Stunden Unterschied: Auf dem Niveau New York–San Francisco ist es noch einigermaßen handhabbar
• 6 Stunden Unterschied: Bei New York–Paris muss eine Seite ihren Zeitplan praktisch jedes Mal opfern
• 9 Stunden Unterschied: Wie bei LA–Paris verzögern sich selbst einfache Entscheidungen immer wieder um mehrere Tage
• Wenn sich der Kontext ändert, beginnt der Teufelskreis aus Nachfragen von vorn

3. Wirtschaftlich komplizierter als erwartet

• Verteilte Teams werden oft aufgebaut, um Personalkosten zu senken
• Doch versteckte Kosten für Management, QA und Nacharbeit steigen, sodass der erwartete Spareffekt stark schrumpft
• Auch mit Agenturen oder Contractors gilt: Gute Anbieter sind teuer, günstige Anbieter verursachen viel Nacharbeit – und am Ende steigen die Kosten insgesamt
• Es braucht erhebliche Investitionen, um Engineers zu gewinnen und zu halten, die Codebase und Unternehmenskultur wirklich tief verstehen
• Wer ein funktionierendes globales Team aufbauen will, muss substanziell investieren, damit in jeder Region Leadership und Kultur entstehen können

4. Meetings werden zur großen Belastung

• Wenn Meetings nötig sind, muss wegen der unterschiedlichen Zeitzonen immer jemand früh morgens oder spät nachts teilnehmen
• Wenn man aus Fairness die unangenehmen Zeiten rotieren lässt, wird es für alle ein bisschen anstrengend
• Auch Aufzeichnungen oder Protokolle können die Wirkung einer Echtzeit-Diskussion nur schwer ersetzen

5. Teamstrukturen werden seltsam

• Wenn Teams nach Zeitzonen aufgeteilt werden, entstehen Silos
• Versucht man, Abhängigkeiten zwischen ihnen zu verringern, geht auch Kollaborationssynergie verloren
• Tatsächlich zeigte sich nach den Akquisitionen bei Getaround, dass sich Backend- und Mobile-Teams regional noch stärker voneinander trennten

6. Kulturelle Unterschiede verstärken jedes Problem

• Wo Zeitzonen unterschiedlich sind, unterscheiden sich meist auch die Kulturen
• Missverständnisse entstehen, wenn direkte Kommunikationskulturen mit kontextorientierten Kulturen kollidieren
• Unterschiedliche Feedback-Stile oder Entscheidungsprozesse erschweren die Alignment im Team
• Selbst Formulierungen wie „Die Story ist zu groß. Wir müssen sie in kleinere Aufgaben zerlegen“ vs. „Ich frage mich, ob wir das vielleicht in etwas kleinere Einheiten aufteilen könnten“ können zu Reibung führen

7. Wenig bekannte Auswirkungen auf die Karriere

• Leadership-Chancen konzentrieren sich auf die Zeitzone des HQ
• Teams in entfernten Regionen können von wichtigen Diskussionen ausgeschlossen werden
• Echtzeit-Mentoring ist schwierig, und wichtige Projekte landen eher bei Teams nahe dem HQ
• Auch bei Getaround gab es trotz Bemühungen um regionales Gleichgewicht die Realität, dass das HQ im Vorteil war

Wie man es richtig angeht

Zuerst lokal bzw. in nahegelegenen Regionen starten

• Teams in der Nähe des HQ oder höchstens innerhalb von 3–5 Stunden Zeitdifferenz aufbauen
• So kann man sich bei Bedarf persönlich treffen und zusammenarbeiten, und der kulturelle Kontext ist ähnlicher
• Passende Zeitzonen machen Echtzeit-Kommunikation natürlich

Wenn Expansion nötig ist

• Wenn man wegen Talent, Marktpräsenz oder aus anderen Gründen über die eigene Region hinaus expandieren muss
  • Vollständige Teams pro Region aufbauen. Nicht wahllos überall einzelne Leute einstellen
  • Einige Kernmitglieder für mehrere Monate vom HQ entsenden
    • Best Practices etablieren
    • Unternehmenskultur vermitteln
    • Enge Vertrauensbeziehungen aufbauen
  • Die Struktur so gestalten, dass regionale Teams so unabhängig wie möglich arbeiten können
  • Darauf achten, nicht mehr als drei Zeitzonen von den bestehenden Standorten abzuweichen
  • Einen expliziten Entscheidungsrahmen schaffen, der asynchron funktioniert
• Am Ende entsteht damit ein duales Modell
  • Innerhalb derselben Region kann frei zusammengearbeitet werden
  • Zwischen Regionen erfolgt Zusammenarbeit über festgelegte Protokolle
• Globale Expansion ist nicht grundsätzlich schlecht, wird aber oft nur als einfaches Mittel zur Kostensenkung dargestellt, obwohl die Realität viel komplexer ist
  • Versteckte Kosten bei Geschwindigkeit, Teamzusammenhalt und Karriereentwicklung sind oft größer als die sichtbaren Vorteile

Globale Expansion sollte sorgfältig bedacht werden, denn sie bedeutet nicht nur einen Wechsel der Zeitzonen, sondern verändert dauerhaft, wie eine Organisation denkt, baut und wächst

[roxie]

Selbst globale Unternehmen wie Google würden ihre Infrastruktur-Engineers vermutlich in mehr als drei Regionen verteilen, um eine 24/7-Zuverlässigkeit sicherzustellen — oder wie ist das dort?

[alucardkang]

Man muss die Illusion des Global Engineering wohl aufgeben..

Es braucht eine extreme Prozessoptimierung, aber Entwicklung im Drei-Schicht-Betrieb nach einem einheitlichen lokalen Standard ist in der Spielebranche durchaus üblich.
Große chinesische Game-Studios entwickeln beispielsweise rund um die Uhr im 24/7-Drei-Schicht-System.

Game-Unternehmen wie EA oder Ubisoft, in denen Global Engineering seit Langem etabliert ist, arbeiten jeweils passend zu ihren Zeitzonen, sodass Verzögerungen bei der Umsetzung unvermeidlich sind. Das wird jedoch nach meinem Eindruck durch niedrigere Lebenshaltungs- und Personalkosten ausgeglichen. (Wie die Lage aktuell nach den groß angelegten Entlassungen ist, weiß ich allerdings nicht.)

[kandk]

Am Ende geht es doch nur darum, die Personalkosten zu senken.
Schon der Versuch, bei unterschiedlichen Personalkosten die gleiche Arbeit erledigen zu lassen, ist an sich ein kultureller Konflikt..
Dann wäre es vielleicht besser, es als Outsourcing zu handhaben, bei dem das Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis klar ist.

[gguimoon]

Da stimme ich zu. Dass 24 Stunden am Tag gearbeitet wird, ist eine Illusion von Managern oder Führungskräften.